انجمن علمی مهندسی صنایع دانشگاه پیام نور مشهد

مدیریت ارتباط با مشتری

نوشته شده در : جمعه 12 شهریور 1389 | ساعت : 10:36:14 | توسط : محسن سعادتمند | بازدید : 6

مقدمه:
یک قرن پیش، قبل از تکامل سوپرمارکت، بازار و اتومبیل، مردم برای خرید مایحتاج خودبه فروشگاههای عمومی مجاور محل سکونت خود می رفتند. فروشندگان کوچک مشتریان را با نام می شناختند و خواسته های آنان را می دانستند. مشتری نیز به نوبه خود به فروشگاههای مربوطه وفادار بوده و به تکرار خرید مبادرت می کردند این ارتباط ایده آل با مشتری با رشد اوضاع اقتصادی کشورها، مهاجرت از روستاها به شهرها و افزایش رقابت دگرگون شد، مشتریان متحرک تر شدند و سوپر مارکتها و فروشگاهها زنجیره ای فراوانی به خاطر کسب صرفه مقیاس ناشی از بازاریابی انبوه به وجود آمدند. در این اوضاع و احوال قیمتها پایین بود و کیفیت کالاها یک دست و یک شکل، اما ارتباط با مشتریان بدون نام رویارویی شخصی صورت می گرفت. در نتیجه مشتریان دلسرد گشته و به طرف عرضه کننده ای متمایل می شدند که کالاوخدمت  مورد نظرشان را با قیمتی پایین تر و  با بیشترین مشخصه های خواسته شده ارائه می داد. در سالهای اخیر با تحولات صورت گرفته در فناوری اطلاعات و ارتباطات، شاهد طلوع مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری (یا به اختصار CRM) به عنوان یک رویکرد مهم در کسب و کار  بوده ایم که هدف آن بازگشت به دوره بازاریابی شخصی است. این مفهوم نسبتاً ساده ای است که بیان می دارد مشتریان مختلف محصولات و خدمات  مختلفی را می طلبند و به جای بازاریابی انبوه افراد و سازمانها هر مشتری را تک تک بازاریابی کنیم. در این رویکرد شخص به شخص، اطلاعات مربوط به هر مشتری (مثل خریدهای قبلی، نیازها و خواسته های آنها)  برای چارچوب دادن به کالاها و خدمات مورد استفاده قرار می گیرند که احتمال پذیرش آن را افزایش دهد. این رویکرد نتیجه پیشرفتهای صورت گرفته در فناوری اطلاعات است. نکته اساسی و لازمی که باید در اینجا به آن اشاره شود این است که CRM به معنی مدیریت ارتباط با مشتری نه بازاریابی ارتباط با مشتری است. مدیریت مفهومی گسترده تر از بازاریابی داشته و شامل تولید، منابع انسانی، مدیریت، خدمات، فروش و تحقیق و توسعه است بنابراین CRM مستلزم رویکردی سازمانی و در تمام سطوح کسب و کار است که برای انجام کسب و کار و نه استراتژی ساده بازاریابی مشتری محور شوند. CRM تمام کارکردهای سازمان ( بازاریابی، تولید، خدمت به مشتری، و غیره ) را که نیازمند تماس مستقیم یا غیرمستقیم با مشتریان است در بر می گیرد. گذر از اقتصاد سنتی و از میان‌رفتن مرزهای جغرافیایی برای کسب و کار و به‌تبع آن شدت‌یافتن رقابت باعث شده تا مشتری به عنوان رکن اساسی، محور اصلی فعالیت‌های بانک مطرح شود. به‌بیانی‌دیگر، بازاریابی در سیر تکاملی خویش در مرحله‌ای قرار گرفته است که یافتن مشتریان جدید تنها هدف بازاریابی‌ها نبوده و تمرکز اصلی آنها بر مدیریت تقاضا از طریق رشد و سوق‌دهی مشتریان در نردبان وفاداری به بانک است. امروزه تنها رضایتمندی مشتریان برای ماندگاری آنها در بانک کافی نبوده و باید در عین رضایتمندی از وفاداری آنها نیز اطمینان حاصل شود. در این ارتباط هدف برقراری روابط بلندمدت و متقابل با گروه‌های ذینفع بانک و بالاخص مشتریان است، به‌نحوی که مشتریان بیشتری حفظ و مشتریان کمتری بانک را ترک کنند که ماحصل این موضوع سهم بازار و سودآوری بیشتر برای بانک است[2]
CRM در موسسات مالی و بانکها
...
تعاریف مدیریت ارتباط با مشتری، ((CRM  چیست؟)):
واژه CRM مخفف ( Customer Relationship Management ) یا سیستم مدیریت ارتباط بامشتری است درحقیقت این سیستمها راهبردی است برای جمع آوی نیازها و رفتارهای تجاری مشتریان تا به ایجاد روابطی قویتر با آنها منجر شود. درنهایت رابطه قوی با مشتریان مهمترین رمز موفقیت هرکسب وکاراست. CRM از سه بخش اصلی تشکیل شده است: مشتری (Customer)، روابط (Relationship) و مدیریت (Management). منظور از مشتری؛ مصرف‌کننده نهایی است که در روابط ارزش‌آفرین، نقش حمایت‌کننده را دارا می باشد. منظور از روابط؛ ایجاد مشتریان وفادارتر و سودمندتر از طریق ارتباطی یاد گیرنده می ‏باشد و مدیریت عبارت است از؛ خلاقیت و هدایت یک فرایند کسب و کار مشتری‌مدار و قرار دادن مشتری در مرکز فرایندها و تجارب سازمان. امروز در سازمانها به مدیریت ارتباط با مشتری، اهمیتی استراتژیک داده شده است. در شرایط دشوار رقابت، ارتباط به‌هنگام و سازمان‌یافته با مشتریان، مناسبترین راه افزایش رضایت مشتری، افزایش فروش و در عین حال کاهش هزینه‌هاست. با توجه به این مسائل، مدیریت ارتباط با مشتریان در سازمان‌ها، نوعی استراتژی تجاری به‌شمار می‌رود.[1،3]
متخصصان و نظریه‌پردازان هرکدام تعاریف مختلفی ازمدیریت روابط مشتریان ارائه می‌دهند که می‌توان آنها را در چهارگروه کلی (به‌عنوان استراتژی، فناوری، فرایند و سیستم اطلاعاتی) طبقه‌بندی کرد (تامپسون). [2]
اگر از سه متخصص CRM این سوال پرسیده شود که CRM چیست؟ می توان به 4 پاسخ مختلف دست یافت. گروهی CRM را استراتژی، برخی فناوری و بعضی ها فرایند و دسته ای دیگر آن را سیستم اطلاعاتی به شمار می آورند (Thompson;2004). در اینجا چند مورد از تعاریف CRM ارائه می شود:
- مدیریت ارتباط با مشتری واژه ای برای مجموعه متدولوژی ها، فرایندها، نرم افزار و سیستم هایی است که به موسسات و شرکت ها در مدیریت موثر و سازمان یافته ارتباط با مشترییان کمک می کند (Bernett).
...
تعریف مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری (ECRM  ) :
فیلیپ کاتلر صاحب نطر نامی بازاریابی، مدیریت ارتباط الکترونیکی با مشتری (ECRM  ) را بخشی از مفهوم کسب و کار الکترونیکی می داند که استفاده از ابزارها و سکوهای الکترونیکی را برای هدایت امور شرکت ها تشریح می کند و موسسات را قادر می سازد که به مشتریان خود سریع تر و دقیق تر، در دامنه زمانی و مکانی وسیع، و با هزینه کمتری، خدمات رسانی کرده، بتوان کالاها و خدمات به مشتری را سفارشی سازی و اختصاصی سازی کرد(Kolter). همچنین می توان ECRM را ابزار جذب و حفظ مشتریان ارزشمند از نظر اقتصادی، و دفع و حذف موارد غیر ارزشمند اقتصادی (Romano)؛ ترکیب نرم افزار، سخت افزار، فرایندها، برنامه های کاربردی و تعهدات مدیریت (Fjermestad & Romano)؛ تمام فرایندهای لازم برای کسب و کار،ایجاد و حفظ ارتباط با مشتری از طریق عملیات الکترونیکی کسب و کار (Khalifa & Shen) به حساب آوریم. [2]
مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتری(ICRM):
صاحب نظران برای غلبه بر محدودیت های عملیات جاری CRM، مفهوم مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتریان را پیشنهاد داده اند. این مفهوم چارچوب نظریه پردازانه را برای تعریف و پایه گذاری ارتباط با مشتریان براساس نیازهای آنان تحت رقابت بازار فراهم می آورد. همچنین این مفهوم راهنمای عملی فرایند استانداردی را برای مدیریت موثر ارتباط با مشتری ارائه می دهد. مدیریت ارتباط یکپارچه با مشتریان براساس این واقعیت مطرح شده است که شرکت ها با برقراری ارتباط قوی با مشتریان می توانند مزیت های رقابتی پایداری را در بلند مدت بنا گذارند. لذا در عملیات CRM، ایجاد ارتباط قوی با مشتریان  هدف اولیه فعالیت های بازاریابی محسوب شده و مستلزم آن است که تمام وظایف بازاریابی سازمان در جهت ارتقا این ارتباط با مشتریان عمل کند. این مفهوم تمام کارکردهای اصلی بازاریابی را در فرایند ایجاد ارتباط قوی با مشتری، ابتدا ارتباط با مشتریان را به صورت اتصال بین مشتری و سازمان تعریف کرده و نوع ارتباط را براساس نیازهای اصلی آنها بنا می گذارد. در این مفهوم نیازها، ارزش ها را پایه می گذارند و ارزش ها ارتباط با مشتریان را تعیین می کنند.این ارتباط ناملموس با مشتریان نیروی اصلی پشت رفتارهای «وفاداری» مشتریان و عاملی نهایی است که به سازمان مزیت رقابتی پایداری ارائه می دهد. برای جذب مشتریان در سراسر مدت حیاتشان ، تنها نگهداری حساب آنها در پایگاه های داده ای سازمان یا ثبت خرید آنها در سازمان کافی نیست. یک سازمان باید ارتباط خود را با مشتریان براساس ارائه بهترین ارزش ارائه شده نسبت به رقیبان حفظ کند نکته کلیدی در ICRM شناخت ارتباط با مشتریان تحت رقابت های بازار است [2]
مشتری کیست ؟
...

مفهوم جدید خدمت به مشتریان:
مفهوم خدمت به مشتریان شامل تعاریف جدید شده است که فقط بخش کوچکی در ساختمان مرکزی سازمان به ارائه خدمات اختصاص ندارد، بلکه کل سازمان از مدیران عالی تا کارکنان عادی، همگی در برآورده ساختن نیازهای مشتریان موجود و بالقوه نقشی بر عهده دارند. حتی اگر فردی در موقعیتی نباشد که به طور مستقیم از مشتری حمایت کند، می‌تواند از کارمندانی که به مشتریان خدمت می‌کنند پشتیبانی کند. بر اساس این نگرش،‌ خدمت به مشتریان شامل کلیه اموری است که شرکت به منظور جلب رضایت مشتریان و کمک به آن‌ها برای دریافت بیشترین ارزش از خدماتی که خریداری کرده‌اند انجام می‌دهد. این تعریف جامع همه چیز را در بر می‌گیرد. هر چیزی که اضافه بر خدمت هسته‌ای عرضه و موجب تفکیک آن از خدمات رقبا می‌شود خدمت به مشتریان محسوب می‌گردد. [7]

اهداف CRM :
1. اهداف CRM از دیدگاه بارنت:بارنت در سال 2001 تصریح می کند که اهداف CRM را عموماً می توان در سه گروه صرفه جوی در هزینه ها، افزایش درآمد، و اثرات استراتژیک قرار دارد. وی اذعان می دارد که اهداف زیر برای سازمانی که CRM را اجرا می کند منطقی به نظر می آید (Burnett).
- افزایش درآمد حاصله از فروش
- بهبود میزان موفقیت
- افزایش سود
- افزایش میزان رضایت مشتریان
- کاهش هزینه های اداری بازاریابی و هزینه های عمومی فروش
2. اهداف CRM از نقطه نظر نول:
نول در سال 2000 بیان داشت که کلید CRM شناسایی چیزهایی است که برای مشتریان ایجاد ارزش کرده، سپس ارائه آنهاست(Newell;2000) در این دیدگاه در حالی که مشتریان دارای نگرش های مختلفی به ارزش هستند روش های بسیاری برای ارضای هر کدام از آنها وجود دارد. بنابراین اهداف CRM عبارتند از:
- شناسایی ارزشهای خاص هر بخش از مشتریان
- درک اهمیت نسبی آن نیازها برای هر بخش مشتری
- تعیین اینکه آیا ارائه چنین ارزشهایی به شیوه مثبت اثرگذار خواهد بود یا خیر
- ارتباط دادن و ارائه ارزش های متناسب هر مشتری به شیوه ای آنها بخواهند اطلاعات را دریافت کنند.
- اندازه گیری نایج و اثبات بازده سرمایه گذاری
3. اهداف CRM از نظر سویفت:
سویفت در سال 2001 بیان داشت که هدف CRM افزایش فرصت های کسب و کار از طرق زیر است(Swift) :
-بهبود فرایند ارتباط با مشتریان واقعی
-ارائه محصولات صحیح به هر مشتری
-ارائه محصولات صحیح از طریق کانالهای صحیح به هر مشتری
-ارائه محصولات صحیح در زمان صحیح به هر مشتری
4. اهداف CRM از دیدگاه گالبریث و راجرز:
این دو محقق معتقدند که عوامل بسیاری بر تصمیم خرید مشتری تاثیر می گذارد.
مشتریان محصولات و خدماتی را خریداری می کنند که انتظاراتشان را برآورده کرده یا فراتر از آن بوده و توجهات اختصاصی شده کارکنان را در بر داشته باشد(Galbreath & Rogrers;1999). یک سازمان ملزم است تا انتظارات مشتریان را به صورت سازگاری برآورده کند تا به بقای بلند مدت خود کمک کند. این مساله امروزه با وجود رقابت         بی رحمانه و جهانی دارای اعتبار خاصی است. آنها سه هدف عمده CRM را سفارشی سازی، ایجاد ارتباطات شخصی شده (اختصاصی شده برای هر مشتری) و ارائه خدمات پشتیبانی بعد از فروش می دانند.
5. اهداف CRM از نقطه نظر کالاکوتا و رابینسون:
براساس نظریات این محققان CRM نوعی چارچوب یکپارچه و استراتژی کسب و کار محسوب می شود (Kaltakota & Robinson;1999).
آنها سه هدف را برای چارچوب سازمانی CRM شناسایی کرده اند که عبارت از:
- استفاده از ارتباطات با مشتریان موجود برای افزایش درآمد
- استفاده از اطلاعات یکپارچه شده برای خدمات برتر
- معرفی فرایندها و روش های سازگار مکرر[2]
اهداف اصلی اجرای مدیریت روابط مشتریان در مؤسسات مالی وبانکها عبارت است از:
1. شناسایی ارزش‌های خاص هر بخش از بازار و مشتریان
2. ارائه ارزش‌های دلخواه مشتریان به‌شیوه مورد درخواست آنها برای دریافت اطلاعات
3. تقسیم بخش‌های مختلف بازار و بهبود فرایند ارتباط با مشتریان هدف
4 . افزایش درامد حاصل از محل کارمزد ارائه خدمات
5 . افزایش رضایتمندی و وفاداری مشتریان
6 . بهینه‌سازی کانال‌های خدمت‌دهی به مشتریان
7 . جذب مشتریان جدید با عنایت به تجربیات کسب‌شده درخصوص مشتریان قبلی
8 . کسب نظرات و علاقه‌مندی‌های مشتریان به ‌منظور بهینه‌سازی استراتژی و فرایندهای عملیات
مزایای مهم به کارگیری مدیریت ارتباط با مشتری در بانک :
1ـ سهولت 2ـ سرعت
3ـ صحت 4ـ دقت
5ـ صراحت 6ـ صداقت
7ـ حرمت 8ـ حراست
9ـ هدایت و حمایت 10ـ امانت
در رابطه با ابعاد فوق بانکهای ایرانی برخی از موارد را برای مشتریان خود مهیا می‌کنند، از جمله حراست و امانت. در رابطه با برخی دیگر از عوامل، برخی شعبات بانکها قوی عمل می‌کنند از جمله صحت، دقت، صراحت، صداقت، حرمت، هدایت و حمایت و امانت. [7]
دیگر مزایای مدیریت ارتباط با مشتری در بانک :
1ـ کسب درآمد و سودآور شدن مشتری برای بانک مستلزم گذشت زمان است.
2ـ هزینه‌های فروش، بازاریابی و ... در طول عمر مشتریان پایدار مستهلک می‌شوند.
3ـ هزینة ارائه خدمت به مشتریان دائمی کمتر است.
4ـ‌ مشتریان دائمی فرصت فروش ضمنی را برای مؤسسه فراهم می‌آورند که منجر به افزایش خرید مشتری در طول زمان می‌شود.
5ـ مانع رقبا می‌شود.
6ـ روابط بین نسل‌ها را ایجاد می‌کند.
7ـ‌ مشتریان راضی، مؤسسه را به دیگران توصیه می‌کنند
8 - حفظ مشتری‌های کنونی بدون هراس از تهدید رقبا[7]
9- کسب منافع و درآمد بیشتر از مشتریان کلیدی کنونی و افزایش سهم بانک از هر مشتری
10 - کاهش قابل توجه هزینه‌های سپرده‌ها (منابع) و افزایش چشمگیر بازدهی مصارف
11 - جذب مشتریان کلیدی و تراز اول سایر بانک‌ها [9]
12-پاسخگویی سریع به درخواست مشتریان
13- فراهم کردن شرایط مراجعه مجدد مشتری
14- کاهش هزینه‌های تبلیغاتی
15- افزایش فرصت های بازاریابی و فروش
16- شناخت عمیق تر مشتری
17- دریافت باز خورد از مشتری و توسعه خدمات و محصولات جاری [8]
اصول CRM :
...
روش‌های نوین مشتری‌مداری و بازاریابی علمی در بانکداری ایران:
بازاریابی از ابزارهایی است که می‌تواند رشد درآمدهای بانک را افزایش دهد. بنا به گفته مدیران بزرگ بانک‌های معروف دنیا فقط 5 درصد از مشتریان بیش از 85 درصد سودآوری بانک‌ها را تشکیل می‌دهند. همچنین تحقیقات محققان امور اقتصادی نشان داده که بانک‌ها با افزایش مشتریان ارزنده و تراز اول خویش و ایجاد رضایت موثر در مشتریان به طور بی‌سابقه‌ای به سودآوری خود می‌افزایند. بنابراین شایسته است که در بازار رقابت تنگاتنگ کنونی بانک‌ها، بر اساس بند 2 و 3 سیاست کلی اصل 44 قانون اساسی و احتمالا با عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی (WTO) و به تبع آن تاسیس بانک‌های خارجی در ایران و در ضمن با توجه به خصوصی شدن تعداد زیادی از بانک‌های دولتی و همچنین اختلاف‌ ناچیز سود بانکی در بخش جذب منابع و مصارف پایین بانک‌های دولتی و خصوصی، بانک‌ها را ملزم می‌نماید هر چه سریع‌تر برای حفظ مشتریان خویش، چاره‌اندیشی نمایند و چاره آن تنها در بازاریابی رابطه‌مند و مشتری‌مداری موثر تجلی می‌یابد. امروزه این حقیقت غیرقابل انکار وجود دارد که کفه ترازو و قدرت بازار به طرف مشتریان سنگینی می‌کند. مشتریان امروز فرصت‌های بیشتری برای مقایسه خدمات در اختیار دارند و مدیریت مالی آنها پیچیده‌تر شده است. بنابراین روابط خلاق میان مشتریان و بانک‌ها و مجموعه خدمات با کیفیت و ماهیت خدمات خریداری شده در هنگام خرید به کیفیت تعامل و رابطه بین دو طرف مشتری و کارمند بستگی دارد. قضاوت مشتری در مورد بانک بر اساس میزان توانمندی بانک در کمک به حل معضلات و توسعه تجارت او استوار است. در کشور ما و اکثر کشورهای پیشرفته دنیا هدف و غایت نهایی انجام سریع امور و عدم اتلاف وقت به عنوان مهم‌ترین عنصر موفقیت در رقابت کنونی می‌باشد و مشتریان به عنوان ارکان تعیین‌کننده ارزش بسیاری زیادی برای تکنولوژی و سرعت و در درجه بعدی تخصص فنی بانک‌ها قائل هستند. چیزی که برای مشتریان ارزش تعیین‌کننده و نهایی را دارد توانایی بانک در ارائه سرویس مورد نظرشان است از این رو بانک‌ها برای کارآمد شدن نیازمند به دست آوردن اطلاعات کافی از مشتری، درک علائق و خواسته‌ها و توسعه روابط با او هستند. پیشرفت بازاریابی رابطه‌مند در بانک با پیمودن در جهت توسعه روابط با مشتریان صورت می‌گیرد. حفظ رابطه با مشتری یک مساله بلندمدت است و به جای نتایج و پیامدهای جاری باید به پیامدهای آتی آن توجه کرد.از سوی دیگر کیفیت رابطه با مشتری با میزان رضایت‌ مشتری سنجیده می‌شود. با توجه به فرهنگ‌های مختلف شیوه‌های حفظ رابطه با مشتریان متفاوت است در کشورهای خاورمیانه که مردمانی خون‌گرم و مهربان در آن زندگی می‌کنند، پیشینه تاریخی با قدمت بسیار دارند. برای استحکام بخشیدن به روابط خود با مشتریان به تعاملات اجتماعی و شخصی اهمیت می‌دهند. اینگونه تعاملات پیوسته و مداوم اجتماعی همچون ملاقات‌ها، دعوت‌های رسمی و غیررسمی در مجامع و مراسم‌ها‌، شرکت در مراسم‌های‌ مشتریان اهدای هدایا، جایزه خوش‌حسابی و مشاوره اقتصادی و تشریح خدمات بانکی را در دستور کار خود قرار دهند. در این خصوص تشریح خدمات بانکی از اهمیت بسیار بالایی برخوردار می‌باشد. در بانکداری نوین جهانی تشریح خدمات بانک و خصوصا خدمات بانکداری الکترونیک الزامی است، مشتریان بانک‌ها حق دارند از طریق رسانه‌های عمومی، خدمات بانک‌ها را بشناسند و بانک‌ها ملزم می‌باشند این خدمات را به صورت بسیار راحت و آسان و مانند کسی که برای یک شخص نابلد توضیح می‌دهند این خدمات را از اولین مرحله تا پایان آن تشریح نمایند و هرگز فکر نکنند که مشتری واقف به این امور و خدمات می‌باشد. هرگونه تخصیص هزینه در زمینه آگاهی دادن به مشتریان از طریق جراید، یا رسانه‌های عمومی و خصوصاً تشریح بانکداری الکترونیک که از نتایج شایان آن عدم حضور فیزیکی مشتری در شعب بانک، توجیه بودن مشتری از خدمات آن بانک، صرفه‌جویی در وقت، بالا رفتن سرعت کار و در مجموع باعث بهره‌وری بالا برای بانک‌ها و رضایت مشتریان خواهد شد که در سطح کلان این صرفه‌جویی‌ها مبالغ بسیار بالایی سوددهی را برای طرفین به همراه خواهد داشت.[10،9،8]
بررسی شعارهای بانکهای ایرانی:
شعار بانک یک وسیلة قدرتمند تبلیغاتی است. داشتن یک شعار مناسب برای بانک‌ها ضروری است شعار بانک باید در تمام شعبات بر دیوار نصب شود و مرتب در تبلیغات از آن استفاده شود. یک شعار خوب مبین خدماتی است که یک سازمان ارائه می‌دهد. شعاری که بانک برای خود انتخاب می‌کند بهتر است دارای وزنی باشد که به سرعت در ذهن‌ها جای بگیرد. شعار خوب باید ساده، کوتاه، اطلاع‌دهنده و تا حدی ترغیب کننده باشد. شعار خوب باید براحتی در ذهن جای گیرد و هنگام شنیدن آن نام بانک تداعی شود. شعار خوب باید متمایز کننده بانک از بانکهای رقیب باشد و مزیتی را که بانک نسبت به بانک‌های رقیب دارد بطور آشکار بیان سازد.بهترین تبلیغ، همان عملکرد خوب در پشت گیشة بانک است. مشتریان، امروز از ما ارائه خدمات سریع همراه با اخلاق حسنه می‌خواهند. تبلیغات داخل بانک که یکی از روش‌های فروش خدمات به مشتریان می‌باشد.
ـ استفاده از پوسترها  به منظور ایجاد تصویری عمومی
ـ‌ برای بیان منافع حاصل از خدمات بانکی
ـ برای درخواست از مردم جهت مراجعه به بانک و انجام معاملات.
ـ بروشورهای تبلیغاتی
ـ تبلیغات از طریق روزنامه و صداوسیما [7]
نقاط ضعف و قوت مدیریت ارتباط با مشتری در بانکهای ایرانی :
نقاط قوت:
?- صرفه جویی در وقت ?- ارائه خدمات با سرعت و دقت ?- بهبود  طرز برخورد کارکنان با مشتریان ?- ارائه خدمات خاص به مشتریان کلیدی ?- ارائه خدمات مشاوره ای 6- داشتن یک بانک اطلاعاتی ازسوابق  مشتریان7- افزایش سود آوری 8- افزایش سطح رضایت مندی مشتریان 9- برقراری ارتباط سودمند ودوجانبه 10- بالا رفتن ارزش و کرامات انسانی مشتریان
نقاط ضعف:
1- هزینه بر و وقتگیر بودن 2- عدم پذیرش اجرای CRM از سوی مدیران،کارکنان و مشتریان 3- نبودن زیر ساختهای مناسب برای اجرای CRM 4- موقعیت مکانی وزمانی شعبه که امکان دسترسی مشتریان به بانک را تحت الشعاع خود قرار میدهد 5- ارائه خدمات خاص با کیفیت بالاتر از سوی بانکهای رقیب 6- وجود مشتریان بی وفاو وفادار رقیب
پیشنهادات:
1-کاهش طول زمان انتظارمشتریان: از آنجایی که بانکها از آغاز ساعات کار اداری با بیشترین مراجعه کننده مواجه هستند قطعا مدت زمان طولانی تری را نسبت به دیگر سازمانها با مشتریان صرف می کنند و این مساله نشانگر آنست که بحث حمایت از مشتری مداری درموسسات خدماتی چون بانکها از جایگاه خاصی برخوردار است.
2- ترغیب مشتریان کلیدی  به  حضور در ساعات خلوت بانک و دادن خدمات ویژه به آنان: مشتریان کلیدی را ترغیب و توجیه نمائیم که در ساعاتی که ترافیک کاری کمتری در بانک وجود دارد برای انجام کارشان  مراجعه نمایند.
3- ایجاد یک بانک اطلاعاتی از مشتریان کلیدی: یک بانک اطلاعاتی از سوابق مشتریان  کلیدی و دائمی تهیه شود.
4- دادن آموزش های لازم ومبسوط به کارکنان بانک در نحوه برخورد با مشتریان بویژه تحویلداران: تحویلداران ،کارکنان خط مقدم بانک هستند پس ضروری است که آموزش های لازم در مواجهه با مشتریان در شرایط خاص را دیده باشند.
5ـ از وجود کارمندان فعال متخصص و کارآمددر بانک استفاده شود.
6ـ ازوجود تجهیزات پیشرفته‌تر استفاده شود.
7ـ نظارت دقیقتر بر عملکرد کارکنان.
8ـ ایجاد انگیزه‌های مختلف در کارکنان به منظور تحقق این هدف از طریق پاداش‌ها و تشویق‌های مختلف.
9ـ‌ طرح شناور بودن کارمندان:
بدین صورت که رئیس شعبه بنا به ضرورت هر زمان تشخیص داد کارمندی را پشت گیشه می‌فرستد و در زمان دیگر کارهای دیگر را به او محول می‌کند.
10- تلفیق تکنیک CRM بارویکرد QFD: ماحصل این تلفیق ارئه خدمات با کیفیت که باعث طیب خاطر مشتری می گردد.
11-ایجاد کارگروه ویا کمیته ای که به  بررسی شکایات ودرخواست های مشتریان بپردازد که مستلزم زمان وهزینه       می باشد.
12- ـ خود را به جای مشتری بگذارید تا نوع احساس او را درک کنید.
13-برای جذب مشتریان جدید هیچ‌گاه از مشتریان قدیمی (کنونی) غافل نشوید.
نتیجه گیری:
سودمندترین و مناسبترین استراتژی برای بانکها مشتری مداری است. در حقیقت این جمله را قدری قوی‌تر می‌توان بیان کرد و گفت که بنیان و اساس نظام بانکی مشتری است. بانکها با استفاده از CRM می توانند چرخه فروش را کوتاهتر و وفاداری مشتری به ایجاد روابط نزدیکتر و درآمد را افزایش دهند. سیستم مدیریت روابط با مشتری میتواند کمک کند تا مشتریان موجود حفظ شوند و مشتریان جدیدی جذب شوند.  یکی از مهمترین انتظارات مردم از بانک‌ها سرعت عمل و کاهش زمان انتظار می باشد. شاید این ضرب المثل را بارها شنیده اید: "به دست آوردن دوست آسان است، اما نگه‌داشتن دوست سخت". اما در مورد مشتریان یک بانک، شرایط به مراتب از این نیز سخت تر است. به دست آوردن مشتری و     نگه داشتن آن هیچ کدام کار آسانی نیست. کارکنان بانک به مردم متقاضی خدمات بانکی به عنوان "ارباب رجوع" نگاه می‌کنند نه به عنوان "مشتری"، اگر مانند بسیاری از سازمانها و اداره‌ها، مشتری به عنوان ارباب رجوع تلقی شود، پرسنل و کادر اداری مشتریان را اشخاصی می‌دانند که برای انجام امور خود به کارکنان محتاجند و بنابراین کارکنان به هر شکل که مایل باشند می‌توانند با آنها رفتار کنند و حتی پاسخ آنها را ندهند و به هیچ وجه اعتماد افراد به عنوان مشتریانی که منبع کسب سود هستند معنای ندارد. هر گاه به مراجعه‌کننده به عنوان مشتری، که بقای ما به او وابسته است، نگاه کنیم آنگاه بازاریابی و روشهای تقسیم بازار و یافتن مشتریان هدف معنا و مفهوم پیدا می‌کنند. در نظام بانکی، مشتریان محور اصلی بوده و در واقع همه کارها برای طلب رضایت، توجه وجذب آنهاست. لذا در فضای رقابتی بین بانکی، بانکهایی موفق ترند که بتوانند وفاداری بیشتر مشتریان را بدست آورند. از طرف دیگر نظر به حساس تر شدن مشتریان نسبت به ارائه خدمات از سوی بانکها، آنها همواره خواهان ارائه خدمات مطلوبتر و بهتر می باشد. کشور ما که در جذب و استفاده از تکنولوژی همواره از جهان عقب‌تر حرکت می‌کند، الزاماً در مورد خدمات بانکی خود نیز توانسته از تکنولوژی مدرن و به روز بهره جوید. متأسفانه بانکهای ما به طریق سنتی اداره می‌شوند، چنانکه بانک ملی مهمترین بانک ایران که از لحاظ جذب سپرده‌ها رتبه اول را داراست (عمدتاً به دلیل اینکه 80 درصد سپرده‌های دولتی نزد آن نگهداری می‌شود.) هنوز از دفاتر ثبت روزنامه استفاده می‌کند که عواقب آن صفهای طولانی در برابر گیشه‌ها، معطلی و خستگی مشتریان و عدم دقت لازم در انجام خدمات عادی بانکی است. همیشه حق با مشتری نیست، ولی تفاوت بانک‌ها در برخورد با مشتریان در شیوة تفهیم این موضوع به مشتری است که او هم مرتکب اشتباه می‌شود. سیستم بانکی باید خدمات مورد نیاز جامعه کنونی کشور را متناسب با ساختار بازار عرضه نماید و موجبات تسریع رشد و تامین رفاه اقتصادی کشور را فراهم سازد. اگر ما به بهترین ابزار کار مجهز باشیم ولی برخورد شایسته‌ای نسبت به مشتری نداشته باشیم ضربات سختی به بانک خود وارد خواهیم کرد. مشتریان، امروز از ما ارائه خدمات سریع همراه با اخلاق حسنه می‌خواهند و بهترین تبلیغ، همان عملکرد خوب در پشت گیشة بانک است. هنگامی که مشتری به داخل شعبه می‌آید و با کارمندی مواجه می‌شود که برخورد خوبی با او ندارد به طور قطع بازاریابی، اثربخشی خود را از دست می‌دهد. به تجربه این موضوع را عملاً در شعب بانکها دیده‌ایم. بازاریابی بسترسازی می‌کند، تا مشتری را برای "خرید" خدمت تشویق کند و برای این منظور لازم است سیستم‌ها متحول شوند. چرا که حتی اگر در بازاریابی بسیار فعال باشیم، سیستم‌های قبلی پاسخگوی نیاز امروز مشتریان نیستند. بنابراین باید با یک حرکت جمعی و عزم سازمانی برای رسیدن به هدف برخورد خوب با مشتریان تلاش کرد. در حال حاضر اغلب کارکنان از تعصب سازمانی برخوردار نیستند. یعنی کارکنان تعصب یا احترام خاص به بانک محل خدمت خود ندارند و به همین دلیل تمایل یا علاقه چندانی به تلاش در جهت معرفی درست بانک محل خدمت خود یا ارتقای سطح آن نشان نمی‌دهند. به طور کلی نام و معروفیت بانک محل خدمت برای کارکنان آن از اهمیت چندانی برخوردار نیست. با استراتژی‌هایی که در این بخش مطرح می‌شود این احساس تعلق و تعصب سازمانی را باید ایجاد نمود. در اکثر بانک‌های کشور کارمندان با مشتری صحبت نمی‌کنند و یا گفتگوها بسیار ناچیز است. کارکنان بانک اغلب بسیار عبوس رفتار کرده و لبخند نمی‌زنند، این در حالی است که بانکهای خارجی از کارکنان خود می‌خواهند همواره با لبخند با مشتریان خود برخورد کنند. در بُعد نیروی انسانی برخورد مطلوب، روی خوش نشان دادن و حتی مشتری را به اسم کوچک صدا کردن علاقة دوطرفه‌ای ایجاد می‌کند که مشتری حاضر است زمان طولانی انتظار را هم تحمل کند. باید طوری با افراد رفتار نمود که احساس کنند در هر حال ما قصد کمک کردن به آنها را داریم مثلاً پاسخ خسته نباشید به دیگران. تحت هیچگونه شرایطی نباید با مشتری با بی‌صبری و عصبانیت رفتار کرد. فشار کاری، عوامل اقتصادی، ‌سیاسی، اجتماعی، فرهنگی و ... روی کارمند بانک اثر می‌گذارد و کارمند بانک با انواع مسائل و مشکلات روبروست. ولی آیا ما مشکلات آنها را رفع کرده‌ایم که می‌خواهیم لبخند بزنند؟ به هر حال باید استراتژی‌هایی جهت متحول کردن این سیستم، علی‌رغم محدودیت‌ها، ایجاد نمود چرا که صاحبنظران بازاریابی اعتقاد دارند کارکنانی که به طور دائم با مشتریان در ارتباط‌ هستند از مهمترین افراد بانک هستند و باید اطمینان حاصل کرد که رفتار آنان با مشتریان مناسب، دوستانه و محترمانه است. با تبلیغات می‌توان مردم را به بانک جذب کرد، ولی تبدیل آنان به مشتریانی وفادار مشکل است و این امر بستگی به این دارد که بانک تا چه حد توانسته است مشتریان را راضی و خشنود کند. عامل مهم دیگر در جلب رضایت مشتریان عملکرد کارکنان است. به علت اینکه خدمت معمولاً در حضور مشتری انجام می‌شود ارزیابی کیفیت خدمات تحت تأثیر ظاهر، حضور، رفتار، بیان، شایستگی، ادب، پاسخگویی، کمک کردن، درک و خوشرویی کارمندان است. نگرش و رفتار مثبت کارکنان باعث جلب رضایت مشتریان و در نتیجه حفظ آنان می‌شود، ولی این نوع رفتار را باید پرورش داد. تمام مشتریان علاقه‌مندند با افراد آشنایی که محترمانه برخورد می‌کنند و حتی نام مشتریان را می‌دانند سر و کار داشته باشند. بسیاری از بانک‌های خارجی با آموزش، محیطی کاملاً دوستانه در بانک ایجاد کرده‌اند و چنانکه گفته شد کارمندان بانک با تبسم در خدمت به مشتری پیشقدم می‌شوند باید توجه داشت که کارکنان بانک به طور روزانه با عموم مردم تماس دارند و ذهنیتی که مشتریان از آنها دارند ذهنیت از بانک است. در بسیاری از موارد قطع رابطه مشتریان با بانک بخاطر برخورد نامناسب کارکنان است. باید برای تحقق فلسفه بازاریابی و مشتری‌گرایی به نیازهای کاری کارکنان و مخصوصاً باجه‌داران توجه نمود. باجه‌داران به عنوان عضوی از اعضای خط مقدم بانک با مشتری تماس مستقیم دارند می‌توانند مشتری را جذب یا دفع نمایند. از نظر مشتری رفتار باجه‌دار، رفتار بانک است و او رفتار باجه‌دار را به کل بانک تعمیم می‌دهد. چه بسیار مواردی که یک بانک نامناسب یک باجه‌دار مشتری خود را از دست داده و یا با برخورد صمیمی یک باجه‌دار سرمایة فراوانی را به بانک سرازیر ساخته است. به منظور ارائه راهبرد موثر مدیریت روابط مشتری، دانستن ابعاد کامل کسب و کار و نیازهای مشتری امری حیاتی است. در کل، راهبردهای مدیریت روابط با مشتری در جایی که قواعد و قوانین کوتاه مدت ترسیم شده‌اند، قابل اجرا نخواهند بود. اهداف مشتری باید در راهبرد مدیریت روابط با مشتری تحقق یابد. مدیریت روابط با مشتری (CRM) مسئولیت‌پذیری هر کسب و کاری است. بانکداری امروز شیوه‌های نو، بازاریابی و مشتری‌مداری موثر، ارائه تکنولوژی‌های نو، سرویس‌دهی و خدمات موردنظر مشتری را می‌طلبد که هر بانکی در این امور موفق‌تر عمل کند در بازار رقابتی موجب جذب منابع بالا و ماندگاری منابع و در نتیجه دوام و بقای دائمی آن بانک با بهره‌وری بالا خواهد شد. فناوری اطلاعات(IT) با تسهیل ارتباط با مشتریان و افزایش سرعت و اثربخشی آن از طریق به اشتراک گذاردن بهتر اطلاعاتی چون خدماتی که ارائه می شود، چگونگی ارائه این خدمات، شرایط مالی و اعتباری، تامین اعتبار و... زمینه بهبود عملکرد و نوآوری در ارایه خدمات را فراهم می کند و از جمله مهمترین خدماتی که از این طریق ارائه می شود ارائه خدمات و اطلاعات از طریق اینترنت و موبایل و همین طور دستگاه های خودپرداز و پایانه های فروش و کارت های اعتباری و ... می باشد که در صرفه جویی در هزینه ها و زمان بسیار مفید می باشند، البته در صورتی که این خدمات به درستی ارائه شوند. در رابطه با مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) در بانکها، توجه به این نکته بسیار پراهمیت است که CRM ، یک راهبرد تجاری بانک است و نه خدمات قابل ارایه توسط یک بانک.

مناطق آزاد: اصول، مفاهيم، كاركردها و راهكارها

نوشته شده در : جمعه 12 شهریور 1389 | ساعت : 10:51:50 | توسط : محسن سعادتمند | بازدید : 4

نويسنده : مقدسي، عليرضا

- منطقه آزاد چیست؟

بنا به تعاريف بين المللي، منطقه آزاد محدوده حراست شده بندري و غير بندري است كه از شمول برخي از مقررات جاري كشور متبوع خارج بوده و با بهره­گيري از مزايايي نظير معافيتهاي مالياتي،   بخشودگي سود و عوارض گمركي، عدم وجود تشريفات زايد ارزي، اداري و مقررات دست و پاگير و همچنين سهولت و تسريع در فرآيندهاي صادرات و واردات با جذب سرمايه گذاري خارجي و انتقال فناوري به توسعه سرزمين اصلي كمك مي نمايد.

در تعريف سازمان ملل متحد (يونيدو) از مناطق آزاد به عنوان «محركه» در جهت تشويق صادرات صنعتي تلقي مي‌گردد. همچنين در برداشت جديد از مناطق آزاد - كه به منطقه آزاد پردازش صادرات معروف است - به ناحيه صنعتي ويژه‌اي در خارج از مرز گمركي، كه توليداتش جهت‌گيري صادراتي دارند، گفته مي‌شود. فلسفه اين اصطلاح را مي‌توان در تغيير استراتژي واردات به استراتژي توسعه صادرات دانست. همچنين مناطق ويژه تجاري صنعتي را مي‌توان به صورت زير تعريف كرد: «به محدوده جغرافيايي مشخص كه قوانين گمركي محدوده گمركي كشور در آن اجرا نمي‌شود و به منظور تسهيل در امر واردات و صادرات كالا و حمايت از صنعت داخلي كشور و همچنين جذب فناوري‌هاي نوين در امر توليد و توسعه منطقه‌اي در مبادي گمركات و نقاط مرزي كشور ايجاد مي‌شود را مناطق ويژه تجاري - صنعتي مي‌نامند.»

2- تفاوت مناطق ويژه اقتصادي و آزاد تجاري

برخي از مهم‌ترين تفاوت‌هاي مناطق آزاد و ويژه را مي‌توان در موارد زير خلاصه كرد:

• معافيت مالياتي به مدت 15 سال در مناطق آزاد وجود دارد و در مناطق ويژه اقتصادي تخفيف مالياتي طبق مقررات داخل كشور است.
• خرده فروشي كالا در مناطق ويژه اقتصادي فقط براي اتباع خارجي امكان‌پذير است. ليكن در مناطق آزاد خرده فروشي براي اتباع خارجي و داخلي امكان‌پذير مي‌باشد.
• مقررات رواديد براي اتباع خارجي در مناطق ويژه بر اساس ضوابط داخل كشور است ولي در مناطق آزاد رواديد در مرزهاي ورودي اعطاء مي‌شود.
• مقررات كار و بيمه اجتماعي در استخدام اتباع خارجي در مناطق آزاد تابع مقررات خاص مناطق مي‌باشد ولي در مناطق ويژه اقتصادي تابع مقررات داخل كشور است.

3- تاريخچه مناطق آزاد در جهان

اولين مناطق آزاد جهان در يونان و روم باستان شكل گرفته بوده است. بندر «چاليس و پيرائوس» در يونان محصور با ديوارهاي دفاعي بود و بندر «دلاس» در روم با هدف افزايش حجم مبادلات تجاري با مصر، يونان، سوريه، شمال آفريقا و آسيا تاسيس شده بود.

اولين منطقه صادرات در آسيا «كاندلا» نام داشت كه در سال 1965 در هند تأسيس شد. اندكي بعد تايوان در سال 1966 به ايجاد منطقه پردازش «كائونسيونگ» و كره جنوبي در سال 1970 به تأسيس منطقه پردازش صادرات «ماسان» مبادرت كردند. هر دو كشور كره جنوبي و تايوان در اواخر دهه 1950 و دهه 1960 ايجاد صنايعي را كه به توسعه صادرات محصولات آن‌ها منجر مي‌شد را، قوت بخشيدند. البته آ‌ن‌ها هنگامي به اين اقدامات دست زدند كه هنوز ساير كشورهاي در حال توسعه آسيا، استراتژي جايگزيني واردات را به شدت دنبال مي‌كردند.

در دهه 1970 تغييرات شديد در خط مشي توسعه بسياري از كشورهاي قاره آسيا صورت گرفت. بدين ترتيب كه سياست جايگزيني واردات را رها كرده و به سياست توسعه صادرات روي آوردند. بدين ترتيب مناطق پردازش صادرات در مالزي، سريلانكا، تايلند و فيليپين نيز مانند كشورهاي ديگر شكل گرفت. حتي كشورهايي مانند هند، پاكستان و اندونزي كه هنوز از سياست هاي حمايتي (بخش داخلي) دست بر نداشته بودند، به منظور توسعه صادرات خود به تأسيس مناطق پردازش صادرات همت گماردند.

4- تاريخچه مناطق آزاد كشور

در اسفندماه ۱۳۴۹، قانوني تحت عنوان «قانون معافيت از حقوق و عوارض گمركي كالاهايي كه به منظور استفاده، مصرف و فروش وارد بعضي از جزاير خليج فارس مي‌شوند» به تصويب رسيد كه به موجب آن به دولت اجازه داده شد در هريك از جزاير خليج فارس كه مقتضي بداند، كليه كالاهايي را كه به منظور مصرف، استفاده و فروش در فروشگاه‌ها وارد جزيره مذكور مي‌شوند، از پرداخت حقوق و عوارض گمركي، سود بازرگاني، حق انحصار، عوارض مختلف و حق ثبت سفارش معاف نمايد.

در سال ۱۳۵۹ به موجب مصوبه شوراي انقلاب كليه امتيازات مزبور، در مورد كالاهاي وارده به جزيره كيش برقرار گرديد. بدين ترتيب جزيره كيش از بخشي از امتيازات يك منطقه آزاد برخوردار گرديد.

در بهمن‌ماه سال ۱۳۶۸ هنگام تهيه و تصويب قانون برنامه اول توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايران، به موجب تبصره ۱۹، به دولت اجازه داده شد كه حداكثر در سه نقطه از نقاط مرزي كشور، مناطق آزاد تجاري- صنعتي تأسيس نمايد.

در تاريخ هفتم بهمن‌ماه ۱۳۶۹ هيات وزيران، جزيره قشم، و در هيجدهم ارديبهشت‌ماه 1370 محدوده‌اي از خليج چابهار (اراضي شرق اسكله شهيد كلانتري) را به عنوان منطقه آزاد تجاري اعلام كرد.

سازمان منطقه آزاد ارس به ‌منظور تسريع در انجام امور زيربنايي، عمران و آباداني، رشد و توسعه اقتصادي، سرمايه‌گذاري و افزايش درآمد عمومي، ايجاد اشتغال سالم و مولد، تنظيم بازار كار و كالا، حضور فعال در بازارهاي جهاني و منطقه‌اي، توليد و صادرات كالاهاي صنعتي و تبديلي و ارايه خدمات در تاريخ 2/6/1382 به تصويب مجلس شوراي اسلامي رسيد و در اواخر شهريورماه 1383 آغاز به كار نمود.

منطقه آزاد تجاري- صنعتي ارس در چهارراه ارتباطي شمال به جنوب و شرق به غرب قرار گرفته است و به‌ عنوان پل ارتباطي آسيا به اروپا مي‌تواند با جذب واحدهاي صنعتي- توليدي فعال در انتقال فناوري از شمال به جنوب (اروپا به آسيا) و خدمات از شرق به غرب (آسيا به اروپا) نقش مهمي ايفا نمايد كه در نتيجه اين ارتباط، رشد و توسعه پيوسته در عرصه‌هاي صادرات، اشتغال‌زايي و ارزآوري به داخل كشور را موجب خواهد شد.

منطقه آزاد اروند در چهارم مردادماه سال 1383 فعاليت خود را به طور رسمي آغاز كرد. اين منطقه بخش‌هايي از شهرستان آبادان و خرمشهر كه داراي زيرساخت‌‌هاي صنعتي، تجاري و توريستي است را در خود جاي داده و از موقعيتي ممتاز نسبت به ساير نقاط كشور برخوردار مي‌باشد.

منطقه آزاد تجاري- صنعتي انزلي اهدافي چون، عمران و آباداني و ارايه خدمات عمومي، رشد و توسعه اقتصاد، جذب سرمايه‌گذاري خارجي و داخلي، ايجاد اشتغال سالم و مولد، تنظيم بازار كار و كالا، تشويق توليد و صادرات كالا، ورود و حضور فعال در بازارهاي منطقه‌اي و جهاني، جذب فناوري‌هاي جديد و انتقال علم و دانش فني به عوامل توليد داخلي هم‌سو با توسعه علمي و فناوري جهان، تسريع در فرآيندهاي تجاري، اقتصادي و فناوري (كاتاليزور) با ايجاد بستر مناسب جهت انجام آزمايشي طرح‌ها و تعميم آن به سراسر كشور را دنبال مي‌كند. اين منطقه شامل محدوده وسيعي از شهرستان بندر انزلي به مساحت 3200 هكتار خشكي و 40 كيلومترمربع آبي است كه منطقه ويژه اقتصادي سابق، شهرك زيباي صنعتي «حسن‌رود» و محدوده بندري اداره كل بنادر و كشتيراني گيلان را نيز دربر مي‌گيرد. اين امر مطلوبيت و جاذبه منطقه آزاد تجاري- صنعتي انزلي و اختيارات قانوني آن را براي ارايه تسهيلات در زمينه تخليه و بارگيري و ساير امور ارتقا داده است.

5- تسهیلات قانونی کلیه مناطق آزاد ایران چیست؟

مهمترين موارد عبارتند از:

• معافیت مالیاتی 15 ساله برای دریافت کنندگان مجوز فعالیت اقتصادی
• امکان ورود اتباع خارجی بدون اخذ روادید
• کارایی سرعت و خدمات کامل بانک های دولتی/ خصوصی و شرکت های بیمه
• عدم محدودیت در انتقال ارز به دیگر مناطق آزاد ایران یا سایر کشورها
• 100% مالکیت خارجی
• آزادی کامل ورود و خروج سرمایه
• ثبت ساده و آسان شرکت ها موسسات صنعتی فرهنگی و مالکیت معنوی
• امکان ورود و خروج کالا از منطقه به خارج از کشور بدون تشریفات اداری
• مقررات آسان برای ورود قانونی کلیه کالاها طبق جدول عوارض گمرک
• معافیت از حقوق گمرکی برای واردات مواد اولیه و ماشین آلات صنعتی واحدهای تولیدی

6- اصول کلی مقررات صادرات و واردات منطقه آزاد 

• مبادلات بازرگانی  مناطق با خارج از کشور و سایر مناطق آزاد پس از ثبت گمرکی از مشمول صادرات و واردات مستثنی هستند.
• مبادلات بازرگانی با سایر نقاط کشور اعم از مسافری و تجاری تابع مقررات عمومی صادرات و واردات کشور می باشد.
• کالاهایی که برای بکارگیری و مصرف در منطقه از داخل کشور وارد می شوند، صادرات آنها تابع مقررات عمومی صادرات و واردات خواهد بود.
• ورود هر نوع کالا به منطقه به استثنای کالائی که به موجب شرع یا قوانین کشور( که در آنها نام مناطق آزاد تصریح شده باشد ممنوع است) مجاز است.

7- شرحي از اهداف تشكيل مناطق آزاد در كشور

به‌طور كلي اهداف و فلسفه شكل‌گيري مناطق ويژه در جهان را به‌صورت زير بيان مي‌كنند:

• جذب سرمايه‌هاي خارجي
• ايجاد فرصت‌هاي شغلي جديد
• كسب درآمد ارزي و افزايش صادرات
• دست‌يابي به فناوري پيشرفته
• جذب نقدينگي سرگردان داخلي و كمك به مهار تورم
• محروميت‌زدائي از مناطقي كه امكان رشد و توسعه بالقوه را دارند

از سوي ديگر ماده 1 قانون چگونگي اداره مناطق آزاد تجاري- صنعتي جمهوري اسلامي ايران مصوبه مجلس شوراي اسلامي در تاريخ 21/6/1372، اهداف تشكيل مناطق آزاد تجاري- صنعتي را به شرح زير بيان مي‌كند: «سرمايه‌گذاري و افزايش درآمد عمومي، ايجاد اشتغال سالم و مولد، تنظيم بازار كار و كالا، حضور فعال در بازارهاي جهاني و منطقه‌اي، توليد و صادرات كالاهاي صنعتي و تبديلي و ارائه خدمات عمومي».

8- آسيب‌هاي فعلي مناطق آزاد 

با توجه به آمار ارائه شده از مناطق آزاد كشور و اهداف ايجاد آن‌ها، اين مناطق با مشكلات و چالش‌هاي بسياري روبرو مي‌باشند و به بسياري از اهداف خود نرسيده‌اند. در بخش صادرات، مناطق آزاد كشور با مشكلاتي جدي مواجه مي‌باشند. به‌طوري كه اين مناطق به پايگاه‌هايي براي ورود كالا به كشور تبديل شده‌اند. قسمت اعظم مواد اوليه و قطعات نيمه ساخته شده صنايع مستقر در مناطق آزاد، وارداتي هستند، از سوي ديگر، صنايع داخلي نيز داراي ساختاري وابسته مي‌باشد، بدين لحاظ نمي‌توان خالص صادرات چنداني را از مناطق آزاد انتظار داشت، مضافاً بر اينكه عملكرد فعلي مناطق، عمدتاً بر فعاليت‌هاي تجاري تكيه دارد. همچنين در زمينه اشتغال نيز مناطق آزاد كشور نتوانسته‌اند به اهداف مورد نظر خود دست يابند. بيشترين فعاليت در مناطق آزاد بخش خدماتي مي‌باشد. استفاده از صنايع سرمايه‌بر كه ميزان اشتغال‌زايي آن‌ها كم‌تر است، پايين بودن دستمزد براي كارگران عادي و همچنين بالا بودن سطح دستمزد‌هاي كارگر فني به دليل مهاجرت كم آن‌ها كه باعث به‌وجود آمدن تفاوت در سطح درآمد بخش صنعت و خدمات شده است، از ديگر عوامل شكست سياست‌هاي اشتغال‌زايي در مناطق آزاد مي‌باشد.

بنابر برخي از نظرات، تاكنون هيچ يك از مناطق آزاد كشور به اهداف خويش (مانند توسعه صادرات غير نفتي) دست نيافته بلكه عمدتاً به واردات كالاهاي لوكس و غير ضروري، به داخل كشور محدود شده‌اند. علت اين عدم توفيق را مي‌توان فقدان مقررات و قوانين روشن جهت فعاليت اين‌گونه مناطق دانست. «...يك منطقه آزاد كه به‌ وجود مي‌آيد بايد بلافاصله ضوابط و مقررات و قوانين سرمايه‌گذاري، نحوه واگذاري يا اجاره زمين، ميزان بخشودگي از ماليات يا عوارض گمركي، نحوه ورود و خروج سرمايه، مقررات پولي و بانكي و... در آن مناطق روشن شود، ولي متاسفانه با وجود گذشت چند سال از تشكيل مناطق آزاد، هنوز اين مناطق فاقد قوانين لازم جهت سرمايه‌گذاري كليدي و فعاليت‌هاي اقتصادي هستند و همين امر دليل عمده عدم موفقيت مناطق آزاد است.»

همچنين به سبب نبود ابزار‌هاي كنترلي، مناطق آزاد مورد سوء استفاده قاچاقچيان كالا قرار گرفته و بر مشكلات قبلي افزوده شده است. «در حال حاضر به دليل وجود دو گمرك و نبود ابزار‌هاي كنترلي لازم، مناطق آزاد به صورت يك پايگاه قاچاق كالا به داخل كشور تبديل شده‌اند.»

هر چند مناطق آزاد ايران استعداد لازم جهت مركزيت خاور ميانه را دارند، هنوز مجموعه فضاي مناسبي جهت اجراي اين مهم حاصل نشده است. به همين منظور بايد مجموعه فضاي مناسب نيز از تجمع و هماهنگي مجموعه ابزارهاي نرم افزاري (كليه قوانين و مقررات و امتيازها) و سخت افزاري (زيربنا‌ها، راه، آب، برق و ارتباطات) و محيط سياسي و اجتماعي و فرهنگي و اجماع باورها به‌دست آيد. براي اجراي بهره‌برداري صحيح و مطلوب از سرزمين و مديريت آن بايد آمايش سرزمين مورد توجه قرار گيرد و ضوابط مكان‌يابي اعمال شود،تا در آينده، جمهوري اسلامي ايران با مناطق آزاد جديد، موفق به اجراي اهداف مناطق آزاد گردد. بر اساس ضوابطي مكان‌يابي، هيچ يك از سه منطقه آزاد كيش، قشم و چابهار در اولويت براي اين كار قرار نمي‌گيرند.

9- موانع توسعه و رشد

نهايتاً يكي از مهم‌ترين موانع رشد مناطق آزاد فقدان منابع كافي براي سرمايه‌گذاري در امور زيربنايي است كه منجر به گرايش مناطق ويژه به سمت واردات براي ‌تامين منابع شده است. مثلاً از مجموع درآمد 1400 ميليارد ريالي مناطق آزاد تجاري ايران، طي دوره 1372 تا 1376 كه 53 درصد آن مربوط به اخذ عوارض و ورود كالا است، نزديك به 777 ميليارد ريال آن صرف ايجاد زيربناها شده است.

10- چالش سرمايه گذاري در مناطق آزاد

به رغم منابع و ذخاير فراوان طبيعي و چشم اندازهاي بالقوه اقتصادي مناطق آزاد که آنها را به لحاظ اين شاخص در رده ممتاز منطقه اي و جهاني قرار مي دهد متاسفانه به دليل حاکميت نگاه دولتي طي سال هاي گذشته و امروز، موضع اين مناطق به نوعي با بحث توسعه يافتگي ناشي از ورود سرمايه گذاري هاي مولد داخلي و خارجي و به نوعي مواجهه و پس زدگي سرمايه گذاري تبديل شده است.

بيش از 15 سال از تاسيس و راه اندازي مناطق آزاد کشور مي گذرد. درگذر اين سال ها باوجود هزينه هاي انجام شده، هنوز زيرساخت ها و ابنيه لازم براي تعريف يک مدل آماده توسعه و سازمان يافته مطابق با استانداردهاي بين المللي در دسترس نيست.

اين موضوع در کنارمواضع مبهم مديريتي ومتناسب نبودن سطح توانمندي عوامل اجرايي مستقر در مناطق آزاد که ناشي از فقدان تجارب اقتصادي و عدم باور توسعه پذيري پايدار از سوي آنان است باعث شده عوامل مذکور حتي در مذاکرات با سرمايه گذار داخلي و خارجي، کمتر جانب احتياط و هوشمندي را رعايت کرده و انگيزه متقاضي سرمايه گذاري در مناطق آزاد را تنزل مي دهند.

با نگاهي به آمار بارزترين فعاليت هاي مولد اقتصادي در مناطق آزاد از جمله توليدات صادراتي، ايجاد ارزش افزوده در تجارت وترانزيت کالا، افزايش نرخ بهره وري درآمد ناشي از ارائه خدمات و تسهيلات و نرخ رشدصادرات و صادرات مجدد، که تماماً متاثر از توسعه پايدار و مستمر سرمايه گذاري هستند جملگي نشان دهنده عقب گرد شاخص هاي توسعه اي در اين مناطق است.

11- راهکار های توسعه مناطق آزاد كشور

راهکار قابل انجام براي تحقق اين مهم اين است که دولت بايد با يکپارچگي و عزم واقعي با جلب مشارکت بخش خصوصي، امور برنامه ريزي و سياست گذاري مناطق آزاد و ويژه اقتصادي را با توجه به جهت گيري هاي کلان تجاري و سرمايه گذاري که منتهي به توسعه پايدار اقتصادي اين مناطق و کشورخواهد شد به وزارت بازرگاني واگذار کند تا ازطريق اين واگذاري، ايجاد تمرکز در مديريت عالي مناطق مذکور، ساختار سازي نظام مند و سياست گذاري هاي مربوط به آن در راستاي اهداف کلان برنامه چهارم توسعه و سند چشم انداز 1404 محقق شود.

12- سوالات متداول (سوالاتی که عموماً توسط سرمایه گذاران متقاضی جهت سرمایه گذاری در مناطق آزاد ایران مطرح می شود)

1. تعداد مناطق ویژه اقتصادی و مناطق آزاد چند تاست؟ در ایران 17 منطقه ویژه و 6 منطقه آزاد داریم که از میان مناطق ویژه، تنها 6 منطقه موفق به جذب سرمایه گذاری خارجی شده اند و در مجموع حدود نیم میلیارد دلار سرمایه گذاری شده است.
2. مناطق آزاد تجاری ایران کدامند؟ منطقه آزاد قشم، کیش، ارس، چابهار، انزلی و اروند.
3. مناطق آزاد چگونه اداره می شوند؟ هر منطقه توسط سازمانی که به صورت شرکت یا شخصیت حقوقی مستقل تشکیل می گردد و سرمایه آن متعلق به دولت است، اداره می شود. این شرکت ها و شرکت های وابسته از شمول قوانین و مقررات حاکم بر شرکت های دولتی و سایر مقررات عمومی دولت مستثنی بوده و منحصراً بر اساس قانون چگونگی اداره مناطق آزاد تجاری- صنعتی مصوب 7/ 6/ 1372 مجلس شورای اسلامی و اساسنامه های مربوط، اداره خواهند شد و در موارد پیش بینی نشده در قانون مذکور و اساسنامه تابع قانون تجارت خواهند بود.
4. مناطق آزاد چگونه مناطقی می باشند؟ منطقه آزاد عبارت است از : منطقه ای در یک کشور که برای تسهیل و توسعه صادرات و جذب سرمایه های خارجی به وجود می آید. به عبارت دیگر منطقه آزاد در زمینه صادرات کالا و جذب سرمایه های خارجی به طور کامل آزاد بوده و با راه کارهای بسیار تسهیل کننده ای برای صادرات و جذب سرمایه های خارجی از طریق این مناطق، دولتها سعی می کنند تا زمینه های مناسب را برای سرمایه گذاری و توسعه صادرات و کسب درآمدهای ارزی به وجود آورند.
5. اهداف ایجاد ایجاد مناطق آزاد کدامند؟
   • عمران و آبادانی
   • رشد و توسعه اقتصادی
   • جذب سرمایه های داخلی و خارجی
   • پیوند با اقتصاد جهانی و منطقه ای
   • انتقال دانش، تکنولوژی و فناوري
   • توسعه صادرات با تولید و صادرات کالاهای صنعتی و تبدیلی
   • ایجاد اشتغال سالم و مولد
6. مزایای قانونی منطقه آزاد کدامند؟
   • برخورداری از انواع معافیتهای مالیاتی
   • امکان ورود ماشین آلات، قطعات و مواد اولیه جهت صنایع منطقه بدون عوارض گمرکی و بهره گیری از قانون مزیت ارزش افزوده برای واحدهای تولیدی منطقه
   • آزادی کامل ورود و خروج سرمایه و سود حاصل از فعالیتهای اقتصادی
   • مقررات صادرات و واردات و امور گمرکی خاص در منطقه آزاد
   • عدم نیاز به صدور روادید ( ویزا ) جهت ورود و خروج اتباع خارجی از مبادی ورودی و خروجی مجاز منطقه
   • مقررات اخذ عوارض خاص منطقه آزاد انزلی و معافیت از عوارض معمول کشور
   • مقررات ثبت شرکتها و مااکیتهای صنعتی و معنوی خاص منطقه آزاد
7. سرمایه گذاری چیست؟ سرمایه گذاری به کار گیری سرمایه در اشکال مختلف در هر یک از فعالیتهای اقتصادی به منظور تولید کالا و خدمات است.
8. چه کسانی می توانند در مناطق آزاد تجاری - صنعتی سرمایه گذاری نمایند؟ کلیه اشخاص حقیقی و حقوقی و موسسات اعم از ایرانی و خارجی و سازمانهای بین المللی طبق مقررات مناطق آزاد می توانند مستقلاً و یا با مشارکت سازمان و شرکتهای تابعه آن یا با مشارکت یکدیگر در مناطق آزاد سرمایه گذاری نمایند.
9. منظور از سرمایه گذاری داخلی چیست؟ کلیه سرمایه گذاریهای ریالی که بوسیله سرمایه گذاران داخلی انجام می گیرد.
10.  منظور از سرمایه گذاری خارجی چیست و انواع آن کدام است؟ بنا به تعریف سرمایه گذاری خارجی، جذب و بکارگیری سرمایه خارجی از قبیل وجوه ارزی، ماشین آلات، تجهیزات، حقوق مالکیت صنعتی، وسایل حمل و نقل و سود ویژه قابل انتقال در هر یک از فعالیتهای اقتصادی به منظور تولید کالا و خدمات. که بر دو نوع است:
    • سرمایه گذاری خارجی غیرمستقیم از طریق سهام و اوراق قرضه در بورس (FPI )
    • سرمایه گذاری خارجی مستقیم و یا با مشاركت سرمایه گذاران داخلی ( FDI )
11.  آیا سرمایه گذاری خارجی در مناطق آزاد مجاز است؟ یکی از اهداف اساسی ایجاد مناطق آزاد جذب سرمایه گذاری خارجی است لذا سرمایه گذاری خارجی در این مناطق مجاز بوده اما فقط زمانی سرمایه گذاری مشمول مزایای قانونی مناطق می شوند که مجوزهای لازم را بر اساس قوانین مناطق دریافت نمایند.
12.  هدف از پذیرش سرمایه گذاری خارجی چیست؟ هدف از پذیرش سرمایه گذاری خارجی در مناطق آزاد کمک به رشد و توسعه اقتصادی، افزایش فرصتهای شغلی، اخذ و توسعه فناوری و مهارتهای مدیریتی و همینطور ارتقاء کیفیت تولیدات و افزایش توان صادراتی کشور است.
13.  سرمایه گذاری مستقیم خارجی در چه بخشهایی مجاز است؟ سرمایه گذاری مستقیم خارجی در کلیه زمینه هایی که فعالیت بخش خصوصی در آن مجاز است، قابل انجام می باشد.
14.  آیا داشتن شریک محلی برای سرمایه گذاران خارجی الزامی است؟ خیر، داشتن شریک محلی الزامی نیست اما معمولاً سرمایه گذاران خارجی به علت  آشنا بودن طرفهای ایرانی با شرایط کار، مقررات و ضوابط اداری، راههای استفاده از امکانات محلی و غیره تمایل به اختیار نمودن شریک محلی دارند.
15.  حد مجاز سرمایه گذاری خارجی در مناطق آزاد چه میزان است؟ از حیث درصد مشارکت و میزان سرمایه گذاری هیچگونه محدودیتی برای سرمایه گذاری مستقیم خارجی در مناطق آزاد وجود ندارد.
16.  آیا بکارگیری اسامی و نامهای تجاری خارجی در سرمایه گذاریهای خارجی مجاز است؟ استفاده از اسامی و نامهای تجاری خارجی در کلیه زمینه ها مجاز می باشد.
17.  منظور از شرکت ایرانی و شرکت خارجی چیست؟ شرکت ایرانی شرکتی است که در ایران تشکیل و به ثبت برسد حتی اگر سهام یاسهم الشرکه این شرکتها صد در صد به اشخاص حقیقی یا حقوقی خارجی تعلقداشته باشد. شرکت خارجی شرکتی است که در خارج از ایران تشکیل و به ثبت رسیده باشد.
18.  آیا ایجاد پایگاه قانونی بصورت شعبه و نمایندگی شرکتهای خارجی در مناطق آزاد ایران امکانپذیر است؟ بلی، هر شرکت خارجی برای توسعه امور تجاری خود و انجام تکالیف قراردادی و فعالیتهای بازاریابی و غیره می تواند با ثبت شعبه و یا نمایندگی شرکت مادر مبادرت به ایجاد یک پایگاه قانونی در مناطق آزاد ایران نماید.
19.  زمینه های مجاز برای سرمایه گذاری  خارجی در مناطق آزاد کدام است؟ زمینه های مجاز برای سرمایه گذاری خارجی در منطقه آزاد انزلی بسیار متنوع می باشد و کلیه فعالیتهای صنعتی، کشاورزی و خدماتی که به عمران و آبادی و فعالیتهای تولیدی منجر شود را شامل می گردد.
20.  آیا سرمایه گذاری خارجی خود به خود می توانند از مزایای قانونی مناطق آزاد بهره گیرند؟ خیر، برقراری مزایای قانونی به سرمایه گذاریهای خارجی مستلزم اخذ مجوز سرمایه گذاری می باشد.
21.  آیا امکان سرمایه گذاری خارجی در واحدهای موجود وجود دارد؟ چگونه؟ از نظر مقررات مناطق آزاد تفاوتی میان سرمایه گذاری جدید و سرمایه گذاری در یک واحد اقتصادی موجود وجود ندارد و کلیه سرمایه گذاران خارجی می توانند در هر زمان مبادرت به سرمایه گذاری در یک طرح جدید و یا بنگاه اقتصادی موجود نمایند. با این توضیح که پذیرش سرمایه گذاری در واحدهای موجود منوط به ایجاد ارزش افزوده جدید، ارتقاء مدیریت، توسعه صادرات و بهبود سطح فناوری در همان واحد گردد.
22.  آیا داشتن حساب بانکی در خارج از ایران برای سرمایه گذاری خارجی مجاز است؟ افتتاح حساب بانکی در خارج از ایران برای نگهداری درآمدهای صادراتی سرمایه گذاریهای خارجی مجاز است.
23.  متولی پذیرش و حمایت از سرمایه گذاری خارجی در منطقه آزاد تجاری – صنعتی کیست؟ معاونت اقتصادی می باشد. مدیریت سرمایه گذاری که زیر مجموعه معاونت اقتصادی
     می باشد کلیه امور مربوط به سرمایه گذاری اعم از داخلی و خارجی را بر عهداه دارد. این مدیریت تمام تلاش خود را در جهت تسهیل امور مربوط به سرمایه گذاری و فراهم نمودن مقدمات جهت سرمایه گذاری بدون شائبه بکار بسته است و آماده همه گونه همکاری با سرمایه گذاران متقاضی می باشد.
24.  آیا اخذ مجوز سرمایه گذاری برای کلیه سرمایه گذاریهای خارجی الزامی است؟ بلی، اخذ مجوز برای کلیه سرمایه گذاریهای خارجی الزامی است.
25.  مدیریت سرمایه گذاری سازمان چه خدماتی به سرمایه گذاران خارجی ارائه می دهد؟ مدیریت سرمایه گذاری مسئولیت کلیه رتق و فتق امور در خصوص سرمایه گذاری ( داخلی و خارجی ) را بر عهده داشته و اقدامات لازم در خصوص راهنمایی و اقدام به صدور مجوزهای لازم را انجام می دهد.

مراجع

سبكهاي ارتباطي مديريت

نوشته شده در : چهارشنبه 10 شهریور 1389 | ساعت : 17:17:12 | توسط : محسن سعادتمند | بازدید : 7

نويسنده : شيدايي، جواد

1- مقدمه

وقتي از سبك و شيوه ارتباطي حرف مي زنيم بايد اين بحث را از اقدام و عمل ارتباطي خاص و ويژه مجزا بدانيم، آن هم به دو دليل مشخص؛ اول اين كه هر سبك ارتباطي مجموعه و طبقه اي از رفتارهاي ارتباطي كه به يكديگر مربوط هستند را در بر مي گيرد و دوم اين كه يك سبك ارتباطي خاص توسط يك شخص در موقعيتهاي مشابه با يك روند ثابت مورد استفاده قرار مي گيرد.

به واقع از آنجايي كه ارتباطات بسيار مهم و قلب و كانون و هسته مركزي فعاليتهاي يك فرد در سازمان براي انجام وظايفش مي باشد، نيازمند اين هستيم كه به تعريف و تحليل هر يك از سبكهاي ارتباطي بپردازيم.

سبك و شيوه ارتباطي عبارتست از مجموعه ويژه اي از رفتارهاي متقابل شخصي كه در يك موقعيت خاص مورد استفاده قرار مي گيرد. پس سبك وشيوه ارتباطي به مجموعه اي از رفتارهايي برمي گردد كه در فرآيند ارتباطي، افراد از خود نشان مي دهند.

يك سبك خاص ارتباطي كه يك فرد در هر موقعيتي مورد استفاده قرار مي دهد دو دسته عامل را در درون خود دارد:

• عوامل بروني: مشخصا به آن موقعيت خاص سازماني برمي گردند كه درآن ارتباطات شكل مي گيرند و مسلما بر سبك ارتباطي اثر ويژه اي خواهند داشت.
• عوامل دروني: اشاره به طبيعت، خوي و سرشت شخصي خود افراد در فرآيند ارتباطات (يعني كساني كه ارتباط برقرار مي كنند) دارند.

2- سبكهاي ارتباطي

• سبك كنترلي: سبك كنترلي معمولا يك طرفه است. فردي كه ارتباط برقرار مي كند هدايت گر است و هدفش هدايت ديگران مي باشد. روسا و مديران، زيردستان را ترغيب مي كنند كه از مجموعه اقدامات مشخص شده تبعيت كنند. ايشان از قدرت و اختيار خود براي به دست آوردن اطلاعات ديگران استفاده مي كنند و حتي ممكن است كه ايشان را نيز در اين راه فريب بدهند.
• سبك برابري (تساوي): در سبك برابري (تساوي) ارتباطات دو طرفه است. مديران و طرفهاي ارتباطي سعي در ترغيب ديگران براي ارائه نظراتشان دارند. ارتباطات نيز با يك جريان آزاد صورت مي گيرد. فضاي ارتباطي ميان طرفين به گونه اي است كه آنها به صورت دوجانبه و دوطرفه همديگر را مي فهمند و نهايتا اين كه ارتباطات در اين سبك گرم و دوستانه است و طرفين از آن منتفع مي شوند.
• سبك ساختاري: در سبك ساختاري هدف اين است كه محيط را به سمت نظام مند كردن سازمان و خواسته هاي خود سوق دهيم. در اين سبك با تاكيد بر رويه ها، قوانين، مقررات و استانداردها سعي در ترغيب ديگران داريم و آخر اين كه اين سبك به سمت شفاف كردن روابطي كه ساختارها ايجاد مي كنند پيش مي رود.
• سبك پويا: ارتباط در سبك پويا كاملا عملگرا و پراگماتيك است و فرآيند ارتباطات بسيار سريع صورت مي گيرد. طرفين ارتباطي نيز مي بايست زيرك و باهوش باشند تا درك واقعي از مقصود ارتباطي داشته باشند.
• سبك تفويضي يا واگذاري: در سبك تفويضي يا واگذاري، مدير يا رئيس مسئوليت خود را به زيردستان واگذار مي كند و نقش حمايتگري به خود گرفته و ترجيح مي دهد تا بيش تر از جانب ديگران ياري شود و به نقطه نظرات ديگران (مخاطبان) اهميت زيادي مي دهد.
• سبك اجتناب: در سبك اجتناب، از فرآيند ارتباطات دوري مي شود. تمايلي به تاثير گذاشتن و نيز پذيرفتن اثر از جانب ديگران وجود ندارد و بيش تر از يك رويكرد مستقل و استقلال طلبانه به جاي مشاركتي و تعاملي در تصميم گيريها استفاده مي شود.

3- كاربرد سبكهاي ارتباطي

3-1- كاربرد سبك كنترلي

• استفاده از اين سبك در برخي موقعيت ها و شرايط مناسب است:
  • فردي كه ارتباط برقرار مي كند (در اينجا رئيس و مافوق) تخصص و دانش بالايي در زمينه بحث مورد نظر داشته باشد.
  • كاركنان كاملا وابسته به مافوق ها و فاقد هرگونه انگيزه لازم براي ادامه كار.
  • ترغيب و تشويق كاركنان به منظور افزايش اثربخشي كار
• استفاده از اين سبك در برخي موارد نتايج معكوس دارد:
  • دادن گزارش مرتب از طرف كاركناني كه بخواهند به دروغ اطاعت و رضايت خود را نشان دهند
  • وجود مقاومت از سوي كاركنان

3-2- كاربرد سبك تساوي

براي اين كه چنين سبك مديريتي را به نحو احسن اعمال كنيم مي بايست كه از بروز رفتارهاي كنترلي كم كرده و رفتارهاي ناشي از تساوي ميان مديران (روسا)و مرئوسين را افزايش دهيم.و اين امر هم مقدور نخواهد بود مگر اين كه شخص مدير(يا مديران) قادر به تجزيه و تحليل وضع موجود سازمان باشد و بنا بر همين تفسير سبك ارتباطي مناسب را براي افزايش اثربخشي انتخاب كند.

• استفاده از اين سبك زماني مناسب است:
  • مدير (رهبر) قصد تشكيل يك تيم و گروه منسجم كاري را دارد ‘ هم چنين مواقعي كه وي قصد دارد تا رابطه ميان خود و گرو ههاي كاري و زيردستان را تقويت كرده تا ايشان احساس نزديكي و دوستي با وي بكنند.
  • تصميمات و مسائل پچيده
  • غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر اعمال تغييرات
• استفاده از اين سبك در مواردي براي مدير نتايج معكوس دارد:
  • زماني كه زيردستان وي فاقد دانش تجربه و شايستگي لازم در كار هستند.
  • زماني كه زيردستان روحيه اي كاملا وابسته به بالادست و مدير خود  دارند.

3-3- كاربرد سبك ساختاري

• استفاده از اين سبك در مواردي اثربخش و مفيد خواهد بود:
  • زماني كه سازمان با محيط پيچيده اي رو به رو است.
  • اگر وظايف در سازمان انعطاف پذيري بالاي داشته باشند.
  • شفاف سازي و تفسير ساختارها
• استفاده از اين سبك در مواردي نتايج معكوس دارد:
  • زماني كه محيط پويا نبوده (ايستا و ثابت) و وظايف هم ساده مي باشند.
  • فرد يا افراد به جاي رو به رو شدن مستقيم با مسائل ‘ پشت سر مقررات و قوانين و ضوابط سنگر بگيرند.

3-4- كاربرد سبك پويا

• استفاده از اين سبك در مواردي كارآيي و اثربخشي بالايي دارد:
  • افراد و سازمان در محيطي پويا در حال فعاليت باشند.
  • در محيطهايي كه با نقد و خرده گيري از جانب افراد مختلف روبه روست.
  • افراد تماس اندكي با يكديگر دارند.
  • در نظر گرفتن ميزان انگيزه و شايستگي ديگران در انجام وظايف محوله از سوي رئيس يا مدير

3-5- كاربرد سبك تفويضي

• استفاده از اين سبك زماني مناسب خواهد بود:
  • به فردي كه با او ارتباط برقرار مي كنيم اعتماد داريم.
  • زيردستان و كاركنان، تجربه، فهم و اطلاعات بالايي داشته باشند.
  • كاركنان و زيردستان نيز مي بايست تمايل و ظرفيت پذيرش مسئوليت را داشته باشند.

3-6- كاربرد سبك اجتناب

• استفاده از اين سبك زماني مناسب خواهد بود:
  • در مباحث و موضوعاتي كه پيرامون مسئله خاصي صورت مي گيرد و اطلاعات زيادي در مورد آن موضوع از جانب كاركنان و كارمندان رد و بدل مي شود.
• به هر حال موارد بسياراندكي يافت مي شود كه در آنها آغاز سبك اجتناب به عنوان يك رويكرد ارتباطي توصيه مي شود و به ندرت مواقعي اتفاق مي افتد كه چنين سبكي گره از مشكلات سازمان باز كند و يا وضعيت سازمان را بهبود بخشد و معمولا در بسياري از موارد اتخاذ چنين سبكي فرآيند حل مسئله را تاخير مي اندازد.

4- نتيجه

شايد بتوان اين گونه عنوان كرد كه اثربخشي هر يك از سبكها و شيوه هاي ارتباطي ياد شده در سازمان را مي توان با اثري كه بر روحيه و عملكرد افراد مي گذارند ارزش يابي كرد. به همين لحاظ سبك برابري (تساوي) داراي بيشترين و بهترين اثر بر روي روحيه و عملكرد افراد است، در حالي كه سبك كنترلي برعكس. اما نتايج آخرين پژوهشها گوياي حقيقت ديگري است. تحقيقات بيان مي دارد اين موقعيت است كه تعيين مي كند كدام يك از سبكها اثربخشي بيشتري خواهد داشت.

خطاي انساني

نوشته شده در : چهارشنبه 10 شهریور 1389 | ساعت : 17:19:31 | توسط : محسن سعادتمند | بازدید : 7

نويسنده : اميرخاني، فرزاد

1- مفهوم خطای انسانی

از خطای انسانی تعاریف گوناگون ارایه شده است که به سه مورد اشاره می شود:

• یک تصمیم یا رفتار نامناسب که بتواند از اثر بخشی، ایمنی یا عملکرد سیستم بکاهد.
• رفتاری که از یک فرد سر می زند، ولی فرد قصد انجام آن را نداشته است و نیز از نظر مقررات یا یک مشاهده گر پسندیده و مطلوب نیست و یا اینکه آن رفتار موجب شود یک وظیفه یا یک سیستم به شکلی تبدیل شود که از حدود پذیرفته شده فراتر رود.
• مجموعه ای از اعمال انسانی که از هنجارها، حدود و استانداردهای از قبل تعریف شده، طبیعی و قابل قبول تخطی می نمایند.

بر اساس نتایج مطالعات مختلف، خطاهای انسانی عامل اصلی حوادث محسوب می شوند. برای مثال هاينرين عامل حدود 88% حوادث را خطاهای انسانی گزارش می کند، دروو  80%0 تا 90% حوادث را ناشی از خطاهای انسانی می داند، Billing&Reynard نیز خطاهای انسانی را عامل وقوع 70% تا 90% حوادث معرفی می کنند. در آمار حوادث 9 ساله ایران نیز (از سال 1369 تا 1377) علت اصلی وقوع حوادث در کلیه سالهای مورد بررسی بغیر از سال 1369 خطاهای انسانی ذکر شده که در طبقه بندی ارائه شده توسط سازمان تأمین اجتماعی با عنوان "بی احتیاطی" قید شده است. Older&Spicer نیز در بحث علل وقوع حوادث عقیده دارند که یکی از علل اساسی اغلب حوادث در کنار محیط و تجهیزات خود افراد هستند. در یک مطالعه دیگر که توسط Shinar صورت پذیرفته علت اصلی اغلب حوادث رانندگی، خطای انسانی معرفی شده است.

2- انواع خطاها

نورمن خطاها را به 6 گروه زیر تقسیم می کند:

1. خطای ناشی از عادت
2. خطای توصیفی
3. خطای مشتق از داده ها
4. خطای فعال شدن موارد مشابه
5. خطای ناشی از فراموشی فرد
6. خطای وضعیتی

3- تفاوت بین لغزش و اشتباه

افراد کارها را در 7 مرحله انجام می دهند. لغزشها و اشتباهات ممکن است بر مراحل متفاوتی از کار تاثیر گذارند. این مراحل عبارتند از:

1. شکل گیری هدف
2. شکل گیری قصد و نیت
3. مشخص کردن عمل
4. اجرای عمل
5. درک وضعیت موجود
6. تفسیر وضعیت موجود
7. ارزیابی نتیجه

لغزشها (كه از رفتارهای ناخودآگاه ناشی می شوند) وقتی روی می دهند که شما هدف درستی را تعیین می کنید اما در عمل، آن را درست انجام نمی دهید. معمولا شناسایی لغزشها با مشاهده و پایش ساده امکان پذیر است. در مقابل اشتباهات (كه از رفتارهای خودآگاه ناشی می شود) وقتی بروز می کند که شما هدف نادرستی را انتخاب کرده اید. اشتباهات وقایع مهمی هستند. شناسایی آنها مشکل است زیرا عمل انجام گرفته صحیح است اما هدفی که در پس آن وجود داشته نادرست است.

نورمن مثالی را بیان می کند که در آن شخص بجای باز کردن کمربند ایمنی در هنگام پیاده شدن از اتومبیل، ساعت اش را باز می کند. هر چند این لغزش ممکن است نادر باشد اما بیشتر افراد بسیاری از این لغزشها را هر روز مرتکب می شوند. به عقیده نورمن لغزش ها بیشتر در رفتارهای مهارتی دیده می شود. بسیاری از مهارت ها مانند نواختن پیانو مستلزم آن است که ما چند کار را بطور همزمان انجام دهیم. در این حالت توجه خودآگاه ما عمدتا بر سطوح بالاتر وظیفه در حال انجام یعنی موسیقی، سبک یا عبارت سازی متمرکز می شود و در سطوح پایین حرکات فیزیکی معمولا بطور ناخودآگاه کنترل می شوند. در نتیجه لغزشها به کارهای ما راه می یابند حال آنکه معمولا تا زمان مشاهده نتیجه کار از آنها غافل هستیم.

4- عوامل موثر بر خطاهای انسانی

محققین مختلف تقسیم بندی های گوناگونی را در باره علل و عوامل مؤثر در بروز خطاهای انسانی ارائه کرده اند. برای مثال Niles T.Welch اصلیترین علل خطاهای انسانی را در شش گروه زیر طبقه بندی کرده است که هر کدام از آنها را نیز می توان به درجات مختلف دسته بندی کرد:

1. پیچیدگی: اندازه سیستم و یا تعداد مواردی که لازم است مشاهده، کنترل و مورد توجه قرار گیرند در بروز خطاهای انسانی نقش کلیدی را بازی می کنند. در واقع پیچیدگی با توجه به تعداد موارد، اهداف، نشانگرها، موارد پیش بینی شده در چک لیستها و یا قطعات و تجهیزاتی که باید بعنوان بخشی از فرایند مورد بررسی قرار گیرند تعیین می شود.
2. استرس: فشارهای وارده بر اپراتور جهت انجام کار صحیح، دقیق و ایمن باعث ایجاد استرس شده که آنهم به نوبه خود بر احتمال وقوع خطای انسانی می افزاید.
3. خستگی: خستگی جسمانی در اثر فاکتورهایی نظیر کمبود خواب و استراحت، تنوع وظایف و کم بودن زمان استراحت بین شیفتهای کار و غیره بوجود آید که می تواند بر نرخ خطاهای انسانی بیفزاید.
4. محیط: شرایط فیزیکی (درجه حرارت، درصد رطوبت، روشنایی، کیفیت هوای محیط کار و غیره) که اپراتور تحت آن شرایط فعالیت می نماید می تواند بر احتمال بروز خطاهای تأثیر بگذارد. همچنین محیط اجتماعی و فرهنگی نامناسب (برای مثال در جائیکه تشریک مساعی و همکاری وجود نداشته و روحیه کاری پائین باشد) نیز بر روی احتمال وقوع خطاهای انسانی مؤثر خواهد بود.
5. آموزش: این فاکتور نشاندهنده کمیت و کیفیت آموزشهای است که اپراتور تحت یک سیستم ویژه دریافت کرده است.
6. تجربه: منظور از این عامل آموخته های عملی اپراتور ها در کار با سیستم مورد مطالعه است.

در یک طبقه دیگر که توسط Kirwan و همکاران او ارائه شده است عوامل مؤثر در بروز خطاهای انسانی در شش دسته زیر تقسیم بندی شده است:

1. زمان: بدون شک یکی از عوامل اثر گذار در نرخ خطاهای انسانی زمان لازم برای انجام یک عمل است که این فاکتور نقش خود را بویژه در شرایط بحرانی و استرس زا بخوبی نشان می دهد و بر همین اساس نرخ خطاهای انسانی در انجام یک عمل یکسان در شرایط مختلف با هم دیگر متفاوت می باشد. برای مثال در حالیکه نرخ خطای انسانی در یک عملیات ساده و معمول برابر 001/ می باشد این نرخ در حین فعالیتهایی که همراه با استرس هستند 0/3 است.
2. کنترلگرها و نشانگرها: که رابط بین انسان و ماشین در سیستم انسان ـ ماشین بوده و در صورتیکه طراحی، ساخت و نگهداری آنها با در نظر گرفتن محدودیتها و توانمندیهای روانی و جسمانی کاربران آنها صورت نگیرد در هنگام عملیات بر نرخ خطاهای انسانی افزوده خواهد شد.
3. آموزش و تجربه
4. دستورالعمل ها: وجود دستورالعمل های انجام کار بالاخص بصورت مکتوب از اعمال سلیقه های شخصی و همچنین بروز سر در گمی در شرایط لازم کاسته و به همان نسبت نیز از میزان خطاهای انسانی حواهد کاست.
5. سازماندهی وظایف: منظور از سازماندهی وظایف تعیین کامل و دقیق وظایف افراد در انجام کارهای روزمره و ضروری است.
6. پیچیدگی وظیفه

لازم به یاد آوری است که علاوه بر موارد یاد شده عوامل دیگری نیز وجود دارد که بر پیچیدگی خطاهای انسانی می افزاید برای مثال خستگی افراد در اغلب موارد می تواند فراتر از یک خستگی ساده باشد. خستگی ممکن است بصورت یک بار اضافی حسی کوتاه مدت (برای مثال وقتی که اطلاعات ارائه شده در صفحه نمایش بیش از حد زیاد باشد)، خستگی جسمی و یا ذهنی طولانی مدت ناشی از انجام یک وظیفه تکراری ناشی شود باشد. همچنین زیاد بودن فاکتورهای مورد قضاوت و تصمیم گیری در پیچیده کردن شرایط نقش بسزایی دارد. علاوه بر این خطاها در پاره ای اوقات از سوی افراد با تجربه و ماهر سر می زند که سعی می کنند به هر ترتیبی موقعیتهای موجود را بهبود بخشند. در این میان شاید مهمترین فاکتور و پیچیده کننده این واقعیت باشد که خطاها معمولا" ترکیبی از چند رویداد بوده که در کنار همدیگر بصورت یک مجموعه منظم در آمده و در نهایت منجر به بروز یک اشتباه می شوند. افزون بر مطالب فوق بهنگام اجرای یک فرایند، مفهوم خطای انسانی کمی گسترده تر از انجام خطا توسط اپراتور بوده و خطاهایی نظیر بروز خطا در مراحل طراحی، نگهداری و ارتباطات را نیز در بر می گیرد. از دیگر فاکتورهای پیچیده کننده می توان به انجام وظایف غیر عادی در برابر وظایف روتین، داده های محدود در برابر اطلاعات زیاد و ریسک فرضی در برابر ریسک واقعی اشاره کرد.

5- رویکردهای علمی کاهش خطای انسانی

رویکردهای علمی برای کاهش خطای انسانی، پارادیامهای گوناگونی را پشت سر گذاشته است. هر پارادایم، مدلهایی چند را در درون خود جای می دهد و تا اندازه ای در توصیف و کاهش خطای انسانی موثر واقع می شود ولی بعلت آنکه نتوانسته از بروز خطای انسانی در یک حد مطلوب جلوگیری کند پارادایم بعدی ظهور یافته است. این پارادایم ها عبارتند از:

• رویکرد مهندسی: اساس این رویکرد بر این تفکر نهاده شده است که انسان ، یک جزء غیر قابل اعتماد در یک سیستم است. این رویکرد پیشنهاد می کند که برای کاهش خطای انسانی بهتر است انسان از محیط کار حذف شود و به جای او از سیستمهای خودکار استفاده شود. همچنین، برای بالا بردن قابلیت اعتماد پرسنل، لازم است محیط کار و تعامل های مناسب طراحی شود. چنین پیشنهادهایی می تواند سودمند باشد ولی باید توجه داشت قدرت سریع تصمیم گیری انسان در شرایط پیش بینی نشده  و نیز برخی مشکلات فنی در سیستمهای خودکار موجب می گردد که دامنه کاربردپذیری این سیستم ها مورد شک واقع شود.
• رویکرد فردی: بنای این رویکرد چنان فرض می شود که خطای انسانی بر اثر عدم تطابق میان توانایی های فردی و نیازمندی های مشکل بروز می کند. در نتیجه، انتخاب افراد با توانایی های مناسب و طراحی درست شغل را بعنوان روش پیشگیری از بروز خطا معرفی می کند.
• رویکرد سازمانی: این رویکرد بر این نکته توجه دارد که تصمیمهای نادرست مدیریت، شرایطی را پدید می آورد که زمینه بروز خطای انسانی را فراهم می کند. رویکرد سازمانی از دهه 80 میلادی مورد توجه قرار گرفت. مدل پنیر سوییسی به خوبی بیانگر تاثیر سازمان بر بروز خطای انسانی است. این مدل بوسیله ریزن (reason) پیشنهاد شده است و برخی آن را مدل دومینوی مدرن می دانند. ریزن در این مدل نشان می دهد که خطای انسانی یک علت بی واسطه در بروز حادثه است.  ولی همین علت خود معلول علل دیگر است. در این مدل، هریک از بخشهایی که می توانند مانع از بروز حادثه شود به شکل یک برش از پنیر سوئیسی می شوند. هر برش دارای حفراتی است که بیانگر نقص های موجود در آن بخش است. هر گاه این لایه ها بگونه ای قرار بگیرند که برخی از این حفره ها بتوانند در یک راستا قرار بگیرند راه بروز حادثه فراهم می شود.

ربزن خطاهایی را که مربوط به اپراتور می شود، خطای فعال می نامد. هنگام بروز حادثه ، نخستین موضوعی که توجه بررسی کننده را بر می انگیزد، همین خطا است ولی باید توجه داشت که خطاهای دیگری در سیستم وجود دارد که ممکن است سالها بصورت نهفته باشند و تنها در ترکیب با یکی از خطاهای فعال بروز کنند. این خطاها خطای نهان نامیده می شوند که در راس همه آنها خطای سازمانی قرار گرفته است.

نویسندگان مختلف سه لایه پیش از بروز حادثه را تا اندازه ای توصیف و تقسیم بندی کرده اند که در اینجا اشاره می شود:

• عمل نا ایمن
  • خطا، خطا در تصمیم گیری، خطا در اعمال مهارتی، خطا در ادراک
  • تخلف (سرپیچی آگاهانه از دستورالعملها)
• پیش زمینه های اعمال نا ایمن
  • نامناسب بودن توانایی های فردي، ذهنی، جسمی، فیزیولوژیک
  • نامناسب بودن فرد هنگام به اجرا درآوردن وظیفه، ناهماهنگی در کار تیمی، نداشتن آمادگی لازم
• نظارت نامناسب مدیریت میانی
  • نظارت ناکافی
  • اعمالی که نامناسب طراحی شده اند
  • کوتاهی در رفع نارسایی های سیستم
  • غفلت

همان طوری که مشخص است انسان به عنوان جزیی از یک سیستم تولیدی دارای اهمیت ویژه ای است، ولی امکان خطا در اعمال انسانی نیز وجود دارد.

بهینه سازی سیاست نگهداری با استفاده از مدل خطرنسبی

نوشته شده در : سه شنبه 9 شهریور 1389 | ساعت : 15:56:35 | توسط : محسن سعادتمند | بازدید : 9

چکیده:

ارزیابی درجه اطمینان سیستم به ساختار آن و به همان اندازه به ارزیابی درجه اطمینان آن بستگی دارد. مورد دوم عملکرد ترکیبات سن طی حیات عملکرد سیستم است. افزایش سن اجزا شدیدا تحت تاثیر فعالیت های نگهداری که در آن سیستم انجام شده اند، قرار می گیرند. در این کار، دو مقوله از فعالیت های نگهداری را در نظر می گیریم: نگهداری و تعمیرات اصلاحی (CM) و نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (PM). اعمال نگهداری با توانایی شان برای کاهش این دوره مشخص شده اند. PM متشکل است از اعمالی که در اجزای تشکیل دهنده در حالی که عمل می کنند، به کار برده می شوند، در حالیکه CM زمانی اتفاق می افتد که اجزا از هم جدا می شوند (خاموش می شوند).

در این مقاله، روش جدیدی برای یکسان سازی تاثیر CM در حالیکه برای PM برنامه ریزی می شود، گسترش می دهیم. عملکرد خطرنسبی بعنوان ابزار مدل سازی برای این منظور استفاده می شد. هنگامی که بین سیاست هایی که تاثیر CM را در نظر گرفته بودند و آن هایی که در نظر نگرفته بودند، مقایسه ایی انجام شد، نتایج جالبی بدست آمد.

دانلود متن کامل مقاله . . . (این مقاله12 صفحه PDF فارسی وحجم 486 کیلو بایت (KB) می باشد

نكاتي در مورد حل مسئله

نوشته شده در : سه شنبه 9 شهریور 1389 | ساعت : 16:03:53 | توسط : محسن سعادتمند | بازدید : 8

بدون مسئله، زندگي مفهومي ندارد. دوست داريم هميشه از وضع موجود به وضعيت مطلوب برسيم و براي اين منظور ناچاريم مسائل را حل کنيم. با کسب مهارت، تجربه و توانمندي براي حل درست مسائل، احساس ارزشمندي و اعتماد به نفس در ما بيشتر خواهد شد. در صورتي که نتوانيم مسائل و مشکلات زندگي را به روش مناسب و درستي حل کنيم، زندگي براي مان دشوار خواهد شد. حل مسئله مهارتي است که مي توان آن را آموخت و به کار بست و به ديگران نيز آموخت. مهم ترين نکته فرآيند يادگيري حل مسئله، دروني شدن روند و گام هاي حل مسئله است.

فرق ميان مسئله و مشکل

مشکل، مسئله اي است که تمام عوامل و متغيرهاي مؤثر در آن براي ما مشخص نيست. وقتي اطلاعات، دانسته‌ها و آگاهي ما از عوامل ايجاد کننده، مؤثر و غيرمؤثر در يک مسئله کافي نباشد، با مشکل روبه رو هستيم. مسئله يک گام از مشکل جلوتر است. وقتي مي دانيم مشکل چيست و ريشه هاي آن کدام است ما با مسئله روبه رو هستيم. مسئله به موضوعی گفته مي‌شود که بايد باشد ولي نيست و يا نبايد باشد ولي هست. مسئله مشکل تعريف شده است. مشکلات حل نمي شوند بلکه ابتدا به مسئله تبديل مي شوند و بعد مسئله حل مي شود.

حل مسئله

فرآيندي است که نياز به تجربه هاي عملي و توانمندي هاي ذهني دارد. که با شناخت و رفتار هدايت شده و با کمک راه حل هاي مؤثر يا سازگارانه به نتيجه مطلوب مي رسد. هر مسئله، نوعي استرس به فرد وارد مي کند و راه حل مسئله، يک نوع «رويارويي» با استرس است. استرس يعني وارد شدن فشار بر يک سيستم، بدون آمادگي قبلي براي پذيرش آن فشار.

نكاتي هنگام حل مسئله

• مسئولیت‌پذیری نسبت به مسئله: وجود آنرا انکار نکنيم.
• آنچه را که اتفاق افتاده است به شکل يک مسئله ببنيم، نه يک مشکل.
• تلاش براي حل مسئله براي سلامت رواني و رفاه اجتماعي ما اهميت دارد.
• به اين باور برسيم که مي توانيم مسئله را حل کنيم.
• ويژگي هاي لازم براي توانمندي در حل مسئله: احساس ها و افکار منفي خود را کنترل کنيد. و در لحظه هاي تصميم گيري، خود را سرزنش و ملامت نکنید.
• وجود مسئله يا مشکل، دليل بر ضعف، بي کفايتي، بي لياقتي، بي استعدادي و ناداني يا ناتواني و ... نيست؛ بنابراین نباید احساس درماندگی و ناامیدی نمود.
• انواع مشکل: آني، جاري، آتي و نهفته. به مشکل فکر کنيم يا به راه حل آن؟

گام هاي حل مسئله:

1. شناسايي يا طرح مسئله
2. شناسايي علت يا دليل بوجود آمدن مسئله
3. انتخاب چند راه حل براي حل مسئله
4. 4. گزينش بهترين راه حل از ميان راه حل ها با استفاده از روش حذف منفي
5. به اجرا گذاشتن راه حل
6. ارزيابي اثربخشي راه حل
7. تدوین روش کاری که پس از این، چنین مشکلاتی پیش نیاید.

دليل هاي اصلي شکست حل مسئله

• ناتواني در تعقيب مسئله و حل آن
• ناتواني در فهم دقيق و درست مسئله
• ناتواني در دريافت اطلاعات لازم براي حل مسئله
• ناتواني در پيش بيني ناشناخته ها
• انتخاب راه حل ضعيف يا غلط از ابتداي کار
• (برخورد هيجان مدار) که منجر به راه حل غلط شود
• کار کردن بر اساس اطلاعات نادرست
• ناتواني در استفاده از تجربه هاي ديگران
• ناتواني در خلاقيت و نوآوري در روش هاي حل مسئله
• استفاده نکردن از فرصت‌هايي براي درنگ، تأمل و استراحت بجا

برنامه ريزي استراتژيك فناوري اطلاعات: نگرش زيرساختي به فناوري اطلاعات درسازمان

نوشته شده در : سه شنبه 9 شهریور 1389 | ساعت : 16:10:24 | توسط : محسن سعادتمند | بازدید : 8

نويسنده : جعفرخاني، الهه

- مقدمه

گرچه فناوري اطلاعات و ارتباطات (ICT) توانايي انسان را افزايش مي‌دهد، با اين وجود چنين پيشرفتهايي اغلب به خودي خود، سبب بهبود زندگي انسان در ابعاد مختلف نمي‌شود. ساز و كار و برنامه‌هاي كلان و راهبردي خاصي نياز است تا بتوان به اين هدف اساسي در بكار گيري ICT دست يافت. مهمترين برنامه‌اي که در نيل به اين اهداف لازم مي‌باشد، برنامه کلان يا طرح جامع فناوري اطلاعات است.

2- تعاريف

• برنامه ريزي استراتژيك: طبق نظر پيتر دراكر‌ “ برنامه ريزي استراتژيك، فرآيند پيوسته اي از تصميمات سيستماتيك و ريسك پذير و با حداكثر دانش و آگاهي از نتايج آينده است كه به طور سيستماتيك تلاشها و كوشش هايي را كه براي انجام اين تصميم ها مورد نياز است را سازماندهي مي كند و نتايج اين تصميم گيري ها را در مقابل انتظارات ، از طريق بازخورد سيستماتيك و سازمان دهي شده اندازه گيري مي كند( استوارت،1998، 41). برنامه ريزي استراتژيك، فرآيندي است كه در آن مقاصد، اهداف و برنامه ها تنظيم و اجرا مي شوند. البته فرآيندهاي تنظيم و اجرا هر دو تدريجي و پيوسته اند. مقياس زماني براي برنامه هاي استراتژيك حدود سه سال است و بيشتر از پنج سال نخواهد بود، گرچه چشم انداز بلند مدت در سطح كلي تري در نظر گرفته مي شود  اما بايد به اندازه كافي انعطاف پذير باشد تا بتواند به تغييرات پاسخ دهد ( كورال ،1380،6-7). برنامه ريزي استراتژيك بصورت برنامه ريزي جامع و در شكل ابتداي اش  در دهه 1960 آغاز شد. هدف اوليه و اصلي از اجراي برنامه ريزي استراتژيك كنترل كل سازمان بود.
• برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات: برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات برای هر سازمان، سندی است که معماری اطلاعات سازمان را در پرتو ملاحظات استراتژیک مانند ماموریت، اهداف و اولویت های سازمان تعیین کرده و برنامه اجرایی لازم برای دستیابی به سیستم ها و پایگاههای اطلاعاتی را در سطح سازمان تعیین می کند. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات منشور و برنامه کلان سازمان در زمینه سیستم‌های اطلاعاتی و به طور کلی، فناوری اطلاعات است. (چاروسه)
• معماري سازماني: واژه معماري معنايي عام را در اذهان ما تداعي مي كند كه ناشي از سابقه آن در تمدن بشري است. براي اين واژه در بستر سازمان و فناوري اطلاعات تعاريف كمابيش مشابهي ارائه شده است. شايد بتوان معماري را ساختاري بنيادين از سيستم ها اجزا و ارتباطات دروني و بيروني و اصول حاكم بر طراحي و نمو آنها دانست. (ansi/ieee Std 1471-2000)
  ازطــرفي واژه Enterprise به هر مجموعه اي از سازمان اطلاق مي شود كه داراي اهداف مشترك و عمليات مشترك باشد. اين مجموعه مي تواند شامل كل سازمان و يا بخشي متمايز دريك سازمان و يا دامنه هاي وظيفه اي از يك سيستم و گاهي حتي مجموعه اي ميان سازماني باشد. (cio Council 2001)
  مجموعاً مي توان اصطلاح معماري سازماني (enterprise Architecture) را چنين تعريف كرد: يك نقشه سازماني است كه ساختار مأموريت و اطلاعات موردنياز سازمان و فناوريهاي لازم براي پشتيباني از آنها را تشريح كرده و فرايند گذار براي پياده سازي اين فناوريها را تعريف مي كند. (cio Council 2001) در تعريف موردنظر ما در اين مقاله معماري سازماني عبارتست از ساختار كلي نظام برنـــــــامه ريزي فناوري اطلاعات كه به كارگيري بهينه از فناوري اطلاعات را در جهت دستيابي به استراتژي هاي كسب و كار هدايت مي كند.
   (perks & Beveridge 2003)

3- برنامه ريزی فناوری اطلاعات  و سيستمهای اطلاعاتی(IT/ISP)

برنامه ريزی سازماندهی شده زير ساخت‌ها و سبد سيستمهای اطلاعاتی مورد نياز سازمانی در تمامی سطوح آن است. برنامه ريزی جامع IT در سازمان زير ساخت‌های مورد نياز در همه ابعاد (تکنولوژيک، مديريتی، انسانی و...) را مشخص و متناسب با آن راهنمای سازمان در طراحی و پياده‌سازی سيستمهای مختلف اطلاعاتی و استفاده از ابزار IT است.

• وارد برنامه‌ريزي راهبردي فناوري اطلاعات را یک وظیفه مدیریتی می داند و تمرکزآن را بر:
  1. انسجام ملاحظات سیستم های اطلاعاتی در فرآیند برنامه ریزی سازمان
  2. برنامه ریزی برای مدیریت اثربخش و بلندمدت و بهینه سازی اثرات اطلاعات، سیستم های اطلاعاتی و فناوری اطلاعات
  3. ادغام تمام اشکال دستی، کامپیوتری و ارتباطات
  4. تاکید بر مشکلاتی نظیر آگاهی اندک مدیران، موانع ارتباطی و رویکردهای سازمانی مشکل آفرین
     می داند.
• Leader& Sethi برنامه ریزی استراتژیک سیستم های اطلاعاتی را فرآیند شناسایی پورتفولیویی از برنامه های کاربردی مبتنی بر کامپیوتر که به سازمان در تحقق اهداف تجاریش کمک می کند می دانند.
  -Wang & Tai اینگونه تعریف کرده اند: برنامه ریزی سیستم های اطلاعاتی یک فرایند مدیریتی است برای ایجاد انسجام سیستم های اطلاعاتی با فرایند برنامه ریزی سازمان، مرتبط کردن برنامه های کاربردی سیستم های اطلاعاتی با اهداف تجاری سازمان و تعیین ضرورت الزامات اطلاعاتی برای دستیابی به اهداف بلندمدت و کوتاه مدت سازمانی.
• برنامه‌ريزي راهبردي فناوري اطلاعات بعنوان اولين گام فرآيند معماري سازماني؛ شامل تعيين چشم‌اندازها و اهداف ماموريتي؛ تعيين نيازمندي‌هاي راهبردي و تهيه سند راهبردي فناوري اطلاعات، است. هدف از برنامه‌ريزي راهبردي فناوري اطلاعات ايجاد هم‌راستايي بين كاربرد‌هاي فناوري اطلاعات با راهبردهاي كسب و كار سازمان است.
• تطبيق برنامه ريزی فناوری اطلاعات سازمان با اهداف اساسی سازمانی، يکی از چالشهای مطرح در IT/ISP است که به دنبال آن افزايش بهره‌وری سازمان خواهد بود.
• بر اساس مطالعات صورت گرفته IT/ISP، يکی از مهمترين مسائل مديران IT و مديران ارشد سازمان ها در سالهای اخير بوده است.

4- در فرايند تدوين استراتژي به سه سئوال بايد پاسخ داد :

1. در حال حاضر وضعيت ارائه خدمات مرتبط با فناوري اطلاعات سازمان چگونه است؟
2. وضعيت اينگونه خدمات چگونه بايد باشد؟
3. بهترين مسير حركت به سمت وضعيت مطلوب چيست؟

بايد بدانيم برای اين منظور چه فعاليتهایي لازم است انجام شود (فعاليتها)

5- دستاوردهاي برنامه ريزي استراتژيك فن آوري اطلاعات

مهم ترين دستاوردهاي حاصل از برنامه ريزي استراتژيك فن آوري اطلاعات به شرح ذيل خواهد بود:

1. صرفه جويي در سرمايه گذاري در زمينه فن آوري اطلاعات و هدفمند نمودن آن
2. فراهم سازي بستر مناسب براي پياده سازي سيستم هاي اطلاعاتي يكپارچه
3. متحول شدن و نوسازي زير ساخت هاي موجود فن آوري اطلاعات سازمان در راستاي هماهنگي با آخرين فن آوري هاي روز.
4. مسائلي که بايد در برنامه ريزي استراتژيك سيستم هاي اطلاعاتي، مشخص شده و مورد بررسي قرار گيرند
5. تشخيص فواصل و شکاف‌هاي وضعيت موجود با معماري مطلوب
6. شناسايي و بررسي موانع
7. طراحي گزينه‌ها و جايگزينهاي ممكن
8. تحليل مقايسه‌اي جايگزين‌ها و انتخاب گزينه برتر
9. تعيين برنامه‌ها و راهبردهاي پياده سازي ICT
10. تشخيص منابع مورد نياز براي دستيابي به وضعيت مطلوب
11. شريح و تعيين پروژه‌هاي اولويت دار و تهيه اطلاعات لازم براي توليد  RFP آنها

6- رويكرد هاي ‌برنامه‌ريزي ‌استراتژيك ‌اطلاعات‌

‌در ذيل‌ به‌ توضيح‌ چندين‌ رويكرد برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ اطلاعات‌ مي‌پردازيم:

6-1- شبكه‌ استراتژيك‌ مك ‌فارلان‌ و مك‌كني‌

 ‌شكل‌ 1 مشابه‌ شبكه‌هايي‌ است‌ كه‌ گروه‌ مشاوران‌ بوستون‌ و جنرال‌ الكتريك‌ ايجاد كرده‌ بودند و براي‌ انتخاب‌ استراتژي‌ ارتباط‌ براي‌ شركت‌ مناسب‌ است. ‌اف‌ دبليومك‌ فارلان‌ و جي‌ال‌ مك‌كني‌ (1982)  چهار دسته‌ از شركتها را شناسايي‌ كرده‌ كه‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ اثرات‌ استراتژيك‌ متفاوتي‌ بر روي‌ آنها دارند. آن‌ چهار دسته‌ به‌عنوان‌ استراتژيك‌STRATEGIC) )، چرخشي‌TURNAROUND) )، كارخانه‌ (FACTORY) و حمايتي‌SUPPORT) ) نامگذاري‌ شده‌اند. هريك‌ از اين‌ چهار دسته‌ نيازهاي‌ سازماني‌ مختلفي‌ را براي‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ نشان‌ مي‌دهند. (Ward،2002، P:42)

استراتژيك	چرخشي
استراتژى IT: هدايت مزيت بطورمتمركز برنامه ريزى شده	استراتژى IT: بطورمتمركز برنامه ريزي شده هدايت متمركز يا بازار آزاد
استراتژى IT: منبع كمياب اعضا, بازار آزاد زيان ضرورى	استراتژى IT: اعضا منبع كمياب
حمايت	كارخانه

شكل‌ 1 – ماتريس ‌تكنولوژي‌ اطلاعات‌ استراتژيك‌

6-2- استراتژي‌ ارتباط‌ پارسونز

يك‌ هدف‌ عمده‌ برنامه‌ريزي‌ IS اين‌ است‌ كه‌ اطمينان‌ حاصل‌ كند نيازهاي‌ شركت‌ براي‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ مطابق‌ با چارچوب‌ شركت‌ براي‌ مديريت‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ باشد. براي‌ تاكيد بر اهميت‌ اين‌ سازگاري، شركتها بايد از استراتژي‌ ارتباط‌ برنامه‌ تجاري‌ و اطلاعات‌ خود آگاهي‌ داشته‌ باشند. (1983PARSONS, ) گئورگي‌ ال‌ پادسونز 6استراتژي‌ ارتباط‌ عمومي‌ را پيشنهاد كرد كه‌ چارچوب‌ مديريت‌ گسترده‌اي‌ را براي‌ هدايت‌ استفاده‌ از تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در شركت‌ ارائه‌ مي‌كند. هريك‌ از 6 استراتژي‌ مختلف، رويكردي‌ را طرح‌ريزي‌ مي‌كند كه‌ شركت‌ مي‌تواند اهداف‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ و خطمشي‌ها را ايجاد كرده، پروژه‌ها را ارزيابي‌ كند، منابع‌ را تخصيص‌ دهد واستانداردهاي‌ عملكرد را تعيين‌ نمايد. ميزاني‌ كه‌ شركتها به‌طور آگاهانه‌ هريك‌ از 6 استراتژي‌ را انتخاب‌ كرده‌اند، متغير است. برخي‌ شركتها هيچ‌ استراتژي‌ مشخصي‌ ندارند. در اين‌ شركتها با استراتژي‌ تصادفي‌ كاربردهاي‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ (IT) معمولاً‌ دربرآوردن‌ نيازهاي‌ شركت‌ كمتر موفق‌ بوده‌ وIT به‌ علت‌ اينكه‌ مديران‌ ارشد، كاربران‌ و بخش‌ داخلي‌IS هيچ‌ چارچوب‌ مشتركي‌ را براي‌ عمل‌ ندارند، عملكرد غيرموثري‌ دارند. 6استراتژي‌ پارسونز عبارتند از:

• به‌طور متمركز برنامه‌ريزي‌ شده
• هدايت‌ مزيت
• بازار آزاد
• انحصار
• منابع‌ كمياب
• زيان‌ ضروري

6-3- عوامل‌ موفقيت‌ بحراني‌

 ‌جان‌ روكارت‌ و همكارانش‌ در سال‌ 1977 توسعه‌ روشي‌ را براي‌ تعريف‌ نيازهاي‌ اطلاعاتي‌ اجرايي‌ آغاز كردند. نتيجه‌ كارشان‌ روش‌ عوامل‌ موفقيت‌ بحراني‌ است. اين‌ روش‌ بر تك‌تك‌ مديران‌ و نيازهاي‌ اطلاعاتي‌ فعلي‌ آنها تمركز مي‌كند. روش‌ عوامل‌ موفقيت‌ بحراني‌ مي‌تواند براي‌ كمك‌ به‌ شركتها در شناسايي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌اي‌ كه‌ آنها نياز دارند مورد استفاده‌ قرار گيرد.‌براي‌ هر مدير اجرايي، عوامل‌ موفقيت‌ بحراني‌ تعدادي‌ زمينه‌هاي‌ راهنما در مورد كار است‌ كه‌ اين‌ زمينه‌ها بايد به‌منظور رشد و پيشرفت‌ سازمان‌ به‌درستي‌ حركت‌ كنند. معمولاً‌ كمتر از 10 مورد از اين‌ عوامل‌ هستند كه‌ هر مدير اجرايي‌ بايد در نظر بگيرد. به‌علاوه‌ آنها خيلي‌ وابسته‌ به‌ زمان‌ هستند. زمينه‌هاي‌ كليدي‌ بايد توجه‌ و دقت‌ يكساني‌ را از جانب‌ مدير اجرايي‌ دريافت‌ كنند، در عين‌ حال‌ تحقيق‌ CENTER FOR INFORMATION SYSTEMS RESEARCH(CISR ) دريافت‌ كه‌ بيشتر مديران‌ به‌طور آشكار اين‌ عوامل‌ بحراني‌ را شناسايي‌ كرده‌اند.

روكارت‌ دريافت‌ كه‌ چهار منبع‌ براي‌ شناسايي‌ اين‌ عوامل‌ وجود دارد. منبع‌ اول‌ صنعتي‌ است‌ كه‌ كسب‌وكار در آن‌ است. هر صنعتي‌ عوامل‌ موفقيت‌ بحراني‌ دارد كه‌ با هر شركت‌ در آن‌ صنعت‌ مرتبط‌ است. منبع‌ دوم‌ خود شركت‌ است‌ و موقعيت‌ آن‌ در داخل‌ صنعت‌ اعمال‌ و كارهاي‌ شركتهاي‌ بزرگ‌ و مسلط‌ در يك‌ صنعت‌ به‌ احتمال‌ زياد يك‌ يا چند عوامل‌ موفقيت‌ بحراني‌ را براي‌ شركتهاي‌ كوچك‌ در آن‌ صنعت‌ فراهم‌ خواهدكرد. به‌علاوه‌ چندين‌ شركت‌ ممكن‌ است‌ همان‌ عوامل‌ را داشته‌ اما در همان‌ زمان‌ اولويتهاي‌ مختلفي‌ براي‌ آن‌ عوامل‌ داشته‌ باشند. ‌منبع‌ سوم‌ عوامل‌ موفقيت‌ بحراني‌ محيط‌ است، از قبيل رويه‌هاي‌ مصرفي، اقتصاد، عوامل‌ سياسي‌ كشور (يا كشورهايي) كه‌ شركت‌ در آن‌ فعاليت‌ مي‌كند. منبع‌ چهارم‌ عوامل‌ سازماني‌ زودگذر است‌ - يعني‌ زمينه‌هايي‌ از فعاليت‌ شركت‌ كه‌ به‌طور عادي‌ به‌ آنها توجه‌ نمي‌شود. در حالي‌ كه‌ بايد به‌ آنها توجه‌ كرد.

‌علاوه‌ بر اين‌ چهار منبع، روكارت‌ دو عامل‌ موفقيت‌ بحراني‌ را پيدا كرد. يكي‌ را نظارت‌(MONITORING) نام‌ گذاشت‌ - يعني‌ حفظ‌ عمليات‌ درحال‌ انجام‌ - دومي‌ را ساختن‌(BUILDING) نام‌ گذاشت‌ - يعني‌ پيگيري‌ پيشرفت‌ برنامه‌ها براي‌ تغيير كه‌ به‌وسيله‌ مديراجرايي‌ آغاز شده‌ بود. روكارت‌ به‌ عوامل‌ موفقيت‌ بحراني‌ از سازماني‌ به‌ سازماني‌ و از دوره‌ زماني‌ به‌ دوره‌ زماني‌ و از مديري‌ به‌ مدير ديگر متفاوت‌ نگاه‌ مي‌كند.

6-4- برنامه‌ريزي‌ سيستم‌هاي‌ تجاري‌

 ‌متدولوژي‌ ديگري‌ كه‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ وجود دارد، برنامه‌ريزي‌ سيستم‌هاي‌ تجاري‌(BUSINESS SYSTEMS PLANNING =BSP) است‌ كه‌ به‌وسيله‌ شركت‌IBM به‌وجود آمده‌ است. اين‌ رويكرد معروفترين‌ رويكرد برنامه‌ريزي‌ است. ‌فلسفه‌ اصلي‌ سيستم‌هاي‌ تجاري‌ اين‌ است‌ كه‌ داده‌ يك‌ منبع‌ شركت‌ است. به‌ همين‌ دليل‌ بايد از يك‌ نقطه‌نظر كلي‌ سازماني‌ اداره‌ شود، به‌طوري‌ كه‌ بتواند بهترين‌ خدمت‌ را به‌ اهداف‌ سازمان‌ كرده‌ و از فعاليتهاي‌ تصميم‌گيري‌ آن‌ حمايت‌ كند.« داده‌هاي‌ موسسه» واژه‌ مورد استفاده‌ براي‌ مجموعه‌ كاملي‌ از داده‌هاي‌ شركت‌ است. در عمل‌ اين‌ واژه‌ براي‌ آن‌ دسته‌ از داده‌هاي‌ شركت‌ استفاده‌ مي‌شود كه‌ امكان‌ كامپيوتري‌ شدن‌ دارند. همان‌طور كه‌ سيستم‌هاي‌ اداري‌ توسعه‌ مي‌يابند مقدار بيشتري‌ از داده‌هاي‌ يك‌ سازمان‌ مبتني‌ بر كامپيوتر خواهدشد. تعريف‌ اين‌ حجم‌ وسيع‌ از داده‌ها كار بسيار مشكلي‌ است‌ به‌طوري‌ كه‌ سازمانهاي‌ زيادي‌ تلاشي‌ در اين‌ مورد انجام‌ نمي‌دهند. اگرچه‌ سازمانهايي‌ كه‌ تلاش‌ كرده‌اند تا داده‌هاي‌ موسسه‌ را تعريف‌ كنند اغلب‌ از سيستم‌هاي‌ تجاري‌ مربوط‌ به‌ شركت‌IBM  استفاده‌ كرده‌اند.

‌هدف‌ سيستم‌هاي‌ تجاري‌ اين‌ است‌ كه‌ يك‌ معماري‌ ثابت‌ اطلاعات‌ را كشف‌ كند كه‌ همه‌ فرايندهاي‌ تجاري‌ را پشتيباني‌ كند. هنگامي‌ كه‌ نيازهاي‌ داده‌اي‌ اصلي‌ يك‌ فرايند تجاري‌ (مانند خريد) مشخص‌ شدند تا زماني‌ كه‌ فرايند بدون‌ تغيير باقي‌ بماند، چارچوب‌ اطلاعات‌ نيز ثابت‌ خواهدماند.

همچنين‌ برنامه‌ريزي‌ سيستم‌هاي‌ تجاري‌ از اين‌ چارچوب‌ اطلاعات‌ به‌عنوان‌ مبنايي‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ آينده‌ استفاده‌ مي‌كند.

6-5- مراحل‌ رشد نولان

مدل‌ مراحل‌ رشد وظيفه‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در يك‌ سازمان‌ (شكل‌ 2) مي‌تواند به‌عنوان‌ چارچوبي‌ براي‌ ارزيابي‌ ويژگي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ (INFORMATION SYSTEMS = IS) در سازمان‌ به‌كار رود. (1979(NOLAN  تاكيد اصلي‌ نولان بر اين‌ است‌ كه‌ بخش‌IS  در يك‌ شركت‌ از ميان‌ شش‌ مرحله‌ توسعه‌ عبور مي‌كند. همان‌طور كه‌ سازمان‌ از بين‌ شش‌ مرحله‌ رشد مي‌كند، توانايي‌ سيستم‌هاي‌ آنها، روشهايي‌ براي‌ كنترل‌ آنها و درك‌ آنها جامع‌تر و پيشرفته‌تر مي‌شوند. پيشرفت‌ تا مرحله‌ بلوغ‌ به‌ شركت‌ امكان‌ مي‌دهد كه‌ براي‌ حفظ‌ وظيفه‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ كمتر تلاش‌ كند و كوشش‌ خود را بيشتر بر استفاده‌ از تكنولوژي‌ اطلاعات‌ براي‌ تامين‌ مزيتهاي‌ عملياتي‌ و استراتژيك‌ متمركز سازد. (Ward،2002، P:10)
 

6-6- تحليل‌ استراتژي‌ سرمايه‌گذاري‌

 چارچوب‌ ديگري‌ براي‌ حمايت‌ از برنامه‌ريزي‌ سيستم‌ها مبتني‌ بر برخي‌ تكنيك‌هاي‌ سنتي‌ برنامه‌ريزي‌ پروتفوليو و تحليل‌ سرمايه‌گذاري‌ است. (DAVID NORTON) ديويد نورتون، مدير نولان‌ و همكارانش‌ رويكردي‌ را كه‌ در شركت‌ استفاده‌ شد براي‌ كمك‌ به‌ مشتريان‌ در تعيين‌ استراتژي‌ سرمايه‌گذاري‌ آنها براي‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ شرح‌ مي‌دهد. نورتون‌ انتظار داشت‌ كه‌ چهار نوع‌ عمده‌ از كاربردهاي‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ در دهه‌ 90 مورد استفاده‌ قرار گيرد:

• رويه‌هاي‌ معمول‌ - پردازش‌ تعاملهاي‌ داخلي، همان‌طور كه‌ در بسياري‌ از سيستم‌هاي‌ پردازش‌ داده‌اي‌ امروزي‌ بيان‌ شده‌ است
• سيستم‌هاي‌ پشتيباني‌ حرفه‌اي: از قبيل‌ پشتيباني‌ مهندسي، پشتيباني‌ تصميم‌گيري‌ مديريتي‌ و فعاليتهاي‌ مشابه
• خودكاري‌ فيزيكي
• سيستم‌هايي‌ كه‌ كاربران‌ خارج‌ از شركت‌ از قبيل‌ مشتريان‌ و تامين‌كنندگان‌ را به‌ كار مي‌گيرند.

‌هزينه‌هايي‌ براي‌ تامين‌ يك‌ زيربناي‌ فني‌ اساسي‌ براي‌ استفاده‌ و توسعه‌ اين‌ كاربردها انجام‌ خواهد شد. شبكه‌هاي‌ ارتباط‌ از راه‌ دور، استانداردهاي‌ پايگاه‌ داده‌ و نرم‌افزارهاي‌ ديگر سيستم‌ نمونه‌هاي‌ اصلي‌ هستند. ‌به‌منظور ايجاد چارچوبي‌ براي‌ استراتژي‌ سرمايه‌گذاري‌ يك‌ جدول‌ دو بعدي‌ تنظيم‌ مي‌شود (به‌ گفته‌ نورتون) كه‌ چهار نوع‌ سيستم‌ و زير ساخت‌ در ستونها و در سطرها اجزاء عملكردي‌ اصلي‌ تجارت‌ مانند تحقيق‌ و توسعه، توليد، بازاريابي‌ و ساير وظايف‌ و امور خدماتي‌ و حمايتي‌ قرار مي‌گيرند.(شكل‌ 3)

 ‌نورتون‌ نشان‌ داد كه‌ تفاوتهاي‌ زيادي‌ در روشهايي‌ كه‌ شركتها در سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ سرمايه‌گذاري‌ مي‌كنند وجود دارد. نورتون‌ مي‌گويد كه‌ انجام‌ چنين‌ تجزيه‌ و تحليلي‌ به‌ اقامه‌ دليل‌ يا دلايل‌ كافي‌ و صحيح‌ براي‌ استفاده‌ از تكنولوژي، كمك‌ مي‌كند. اين‌ موضوع‌ به‌ مديران‌ امكان‌ مي‌دهد كه‌ از دور به‌ جايي‌ كه‌ در حال‌ حاضر سرمايه‌گذاري‌ شده‌ بنگرند و سپس‌ تصميم‌ بگيرند كه‌ به‌منظور همسوكردن‌ سرمايه‌گذاري‌ سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ با استراتژي‌ تجاري‌ بايد در كجا قرار بگيرند.

6-7- مدل چهار مرحله ای IT/ISP 

مدل چهار مرحله ای برنامه ريزی فناوری اطلاعات، زير ساخت توسعه سبد سيستمهای اطلاعاتی سازمان است که به نحو مناسبی با استراتژيهای سازمانی، همسو شده و توان ايجاد مزيت رقابتی برای سازمان را دارد.

1. Strategic IT planning: ايجاد ارتباط بين برنامه ريزی استراتژيک سازمان و برنامه IT سازمان
2. Information requirements analysis: شناخت نيازهای اساسی سيستمی سازمان به منظور توسعه معماری اطلاعات استراتژيک
3. Resource allocation : تخصيص همزمان منابع توسعه برنامه های IT و منابع عملياتی
4. Project planning: طراحی برنامه اجرايي توسعه سيستمهای طراحی شده و تخصيص منابع لازم برای توسعه اين سيستمها

7-  ديدگاه هاي موجود براي طرح كلان

• مديريت و برنامه ريزي سازماني(ERP)
• استراتژي فناوري اطلاعات سازمان( IT STRATEGY)
• سيستم جامع سازمان( TOTAL SYSTEM)
• سيستم هاي اطلاعات مديريت (MIS)
• معماري سازماني(Enterprise Architecture)
• مهندسي مجدد( BPR)
• طرح جامع سازمان(Master Plan)
• معماري فناوري اطلاعات سازمان(IT Architecture)

8- رويکرد معماري سازماني براي تدوين برنامه کلان ICT

به زعم «جان زكمن» نظريه پرداز عرصه معماري سازماني: «ضرورت تغيير به روز بودن كيفيت گرايي و شتاب تغييرات شرايطي را فراهم آورده كه ما را مجبور به روي آوردن به سوي معماري سازماني مي كند. در قرن 21 معماري عامل تعيين كننده در موفقيت يا شكست بقا و يا فناي سازمانهاست. (ZACHMAN 1997)
درسال 1996 قانوني در كنگره آمريكا به تصويب رسيد كه به قانون كلينگر-كوهن معروف شد. مطابق اين قانون، همه وزارتخانه ها و سازمانهاي فدرال آمريكا ملزم شدند معماريIT خود را تنظيم نمايند. مسئوليت تدوين، اصلاح و اجراي معماري IT يكپارچه در هر سازمان مطابق اين قانون بر عهده مدير ارشد اطلاعاتي (CIO) آن سازمان قرار گرفت. قانون كلينگر- كوهن، معماري IT را چنين تعريف مي كرد: « يك چارچوب يكپارچه براي ارتقاء يا نگهداري فناوري موجود و كسب فناوري اطلاعاتي جديد براي نيل به اهداف راهبردي سازمان و مديريت منابع آن ».

بدنبال تصويب قانون كلينگر كوهن، كه مهمترين سند قانوني در مورد الزام تنظيم معماري اطلاعاتي در سازمان هاي دولتي آمريكاست، سازمان مديريت و بودجه ريزي آمريكا (OMB) نيز رهنمودي كه در سال 1996 منتشر ساخت، بر لزوم هماهنگي طرح ها و هزينه هاي انجام شده توسط مؤسسات فدرال آمريكا، از جمله وزارتخانه ها، سازمانها، نيروهاي نظامي و دانشگاه هايي كه از بودجه دولتي استفاده مي كنند، پروژه هايي را براي تنظيم و تدوين معماري اطلاعاتي خود به انجام رسانده اند.

اما به طور مشخص مزايا و منافع ناظر بر رويكرد معماري سازماني را مي توان در دو دسته كلي گروه بندي كرد. (1) منافع عام مترتب بر كسب و كار سازمان (2) منافع مترتب بر بخش فناوري اطلاعات و سيستم هاي اطلاعاتي و منابع فناوري اطلاعات پشتيبان كسب و كار.

• معماري سازماني، آينده سازمان در زمينه هاي کسب و کار، برنامه ها، اطلاعات و تکنولوژي را تعريف مي‌کند.
• معماري سازماني عبارتست از : نقشه هاي فني براي تعريف قانونمند و کامل وضعيت موجود (خط مبنا) سازمان و محيط مطلوب.
• معماري سازماني پلي است بين استراتژي‌هاي سازمان و پياده‌سازي آنها
• معماري سازماني نگرشي است كلان به مأموريت‌ها و وظايف سازماني، فرايندهاي كاري، موجوديتهاي اطلاعاتي، شبكه‌هاي ارتباطي، سلسله مراتب و ترتيب انجام كارها در يك سازمان كه با هدف ايجاد سيستم‌هاي اطلاعاتي يكپارچه و كارآمد
• هدف از طراحي معماري سازماني تهيه يك برنامه كاري در لايه معماري اطلاعات، معماري كاربردها و معماري فناوري است.
• طراحي معماري سازماني فرايند تعريف لايه‌هاي معماري براي تامين اطلاعات مورد نياز سازمان بوده و نقشه‌اي براي اجراي لايه‌هاي معماري مي‌باشد.

8-1- چرا رويکرد معماري سازماني ؟

نيروهاي پيشران نهفته در معماري سازماني کدامند؟

• نياز به تغيير و تحول، جدي‌ترين نياز سازمان ‌هاست و معماري سازماني ابزار تغيير است. در ده سال گذشته محيط ها و فناوري هاي اطلاعاتي با سرعت چشم‌گيري در حال تغيير و تحول بوده اند. به عبارت ديگر، فناوري هاي جديد اطلاعاتي هنوز از گرد راه نرسيده كهنه مي‌شوند و سازمان ها براي مجهز نگهداشتن خود به آخرين فناوري ها ناگزيرند به طور مستمر هزينه هاي هنگفتي را متحمل شوند.
• محدوديت بودجه و منابع مالي سازمان ها را وا مي دارد كه در زمينه سرمايه‌گذاري بر روي فناوري اطلاعات با دقت و صرفه جويي بيشتري عمل كنند و دلايل و توجيهات اقتصادي محكمي براي هزينه ها مورد نياز است.
• نياز به شناسايي موقعيت فعلي، موقعيت مطلوب و مسير موردنظر

8-2- اهداف اصلي معماري سازماني

• تبديل فناوري اطلاعات از حالت ابزار به يكي از منابع سازمان و در خدمت مأموريت هاي سازمان
• تهيه برنامه راهبردي فناوري اطلاعات، تهيه معماري وضع موجود، تهيه معماري وضع مطلوب، تهيه طرح انتفالي از موجود به مطلوب و ارزيابي و بروز رساني معماري
• طراحي و پياده‌سازي فناوري اطلاعات و سودمند نمودن بهره‌برداري از اطلاعات و فناوري اطلاعات از طريق ايجاد رابطه بين اطلاعات سازمان و فرايندهاي حال آينده در سازمان

8-3- مزايا

• سبب همکاري بين فرآيندهاي IT و کسب و کار مي‌شود.
• تضمين مي‌کند که IT مستقيماً از اهداف استراتژيک پشتيباني مي‌کند.
• سبب استفاده از تکنولوژي‌هاي نوظهور مي‌شود.
• خريد در زمينة IT را بهبود مي‌بخشد.
• هزينه‌هاي ارتقاء را کاهش مي‌دهد.
• هزينه‌هاي پشتيباني IT و هزينه‌هاي بلندمدت نگهداري را کاهش مي‌دهد.
• اتفاق نظر واحدهاي ديگر کسب و کار سازمان را در جهت زمينة فعاليتهاي IT کمک مي‌کند.
• تسهيل مديريت تغيير
• ارتقاء اشتراک داده
• کاهش افزونگي داده‌ها
• کاهش زمان چرخة توليد نرم‌افزار
• مهندسي مجدد برنامه‌ها
• تحقق مزاياي سرمايه‌گذاريها
• کمتر شدن خسارت ناشي از ترک کارمندان کليدي
• مهمترين مزيت: ساختار سازمان را کامل مي‌کند

8-4- هرم معماري سازماني

براي سهولت جامع نگري در شناخت حوزه عمل فناوري اطلاعات و بازآفريني سازمان مبتني بر فناوري اطلاعات رويكرد معماري سازماني عمدتاً از مدل هرم معماري فناوري اطلاعات ارائه شده توسط موسسه ملي استانداردهاي فناوري آمريكا تبعيت مي كند.

(شكل شماره 4)

شكل شماره4 نشانگر لايه هاي مختلف برنامه ريزي و استقرار فناوري اطلاعات در يك سازمان است كه از آن به عنوان هرم معماري اطلاعات سازمان و يا به اختصار معماري سازماني نام برده مي شود.

همان طور كه مشاهده مي شود براي معماري سازماني مبتني بر فناوري اطلاعات رويكردي لايه اي به كار گرفته شده است كه از پايين به بالاي هرم هر لايه بستر و محمل لايه بالادستي خود است و ازطرفي برنامه‌ريزي براي پياده ســازي آن از بالا به پايين صورت مي گيرد. همچنين اين هرم نشانگر آن است كه معماري سازمان برمبناي فناوري اطلاعات مستلزم مشاركت تمامي سطوح استراتژيك مياني و عملياتي سازمان در فرايند معماري است كه اين خط سير در هرم مشهود است يعني از سطوح بالا به پايين ماهيت استراتژيك به عملياتي نزديك مي شود و اين بدان جهت است كه اين فناوري تمام سطوح سازماني را متأثر ساخته و در تصميم گيريهاي تمامي اين سطوح حضور دارد.

در واقع امروزه اطلاعات به عنوان منبعي استراتژيك به موازات ساير منابع سازماني (منابع مالي نيروي انساني تجهيزات و تكنولوژي) شناخته مي شود. از اين رو فناوريهاي مربوط به تهيه و به كارگيري اطلاعات نيز اهميتي استراتژيك براي سازمانها يافته است.

حال براي شناخت بهتر رويكرد معماري سازماني بهتر است هرم معماري سازماني را با دقت بيشتــــري بنگريم. لذا از بالا به پايين لايه هــــاي مختلف آن را به اجمال بررسي مي كنيم.

1. لايه كسب و كار :نوك هرم معماري فناوري اطلاعات جنبه هاي مربوط به كسب و كار و تجارت سازمان را تشريح مي كند. در اين سطح مباحثي چون استراتژي هاي كسب و كار و فناوري سازمان خط مشي ها دامنـــه و تصميم گيري درمورد پارادايم هاي تجاري فناوري اطلاعات مانند كسب و كار الكترونيك و... از فعاليتهايي است كه در اين سطح انجام مي شود. همچنين در اين لايه مواردي چون ساختار سازماني فرايندهاي كسب و كار سيستم هاي برنامه‌ريزي و كنترل و همچنين مكانيسم هاي اداري و مديريتي براي حصول به استراتژي ها و اهداف سازماني تشريح و ارتباط ميان آنها مدل سازي مي شود.
2. لايه اطلاعات: با ظهور سيستم هاي رايــــانه اي و گسترش استفاده از آنها در سازمانها به مرور زمان مشخص شد كه مكانيزاسيون فرايندها و عمليات الزاماً صحت و كارايي آنها را تضمين نمي كند. به عبارت ديگر اينكه فرايندهاي ناقص و غيربهينه باشد مكانيزاسيون آن تنها سبب تسريع در انجام «يك كار اشتباه» مي شود لذا براي كاربرد بهينه فناوري اطلاعات بايد اطلاعات موردنياز و در جريان فرايندهاي سازمـــان بهينه سازي و مدل سازي شود. سپس برمبناي خوشه بندي اطلاعات و ارتباطات گروههــاي اطلاعاتي با فرايندهاي كاري سيستم هاي موردنياز ســـــازمان مشخص مي شوند. در اين لايه مباحثي چون مهندسي مجدد فرايندها (BPR) براي اصلاح و بهينه سازي گردش كار و اطلاعات مطرح مي گردد. اطلاعات اصلي مورد نياز براي انجام وظايف سازماني در لايه معماري اطلاعات شناسايي مي‌شوند. در اين لايه مدلهاي منطقي اطلاعات دسته هاي داده مخازن داده و ارتباط آنها با وظايف سازمـــــان و سيستم هاي برنامه هاي كاربردي شنـــــاسايي و تعريف مي گردند. ابتدا نواحي موضوعي سازمان شناسايي و دسته بندي شده و از طريق آن مدل اطلاعاتي تهيه مي شود. در ادامه بانكهاي اطلاعاتي منطقي و ارتباط بين نواحي موضوعي و وظايف سازماني در غالب نمودارهاي مختلف مدل سازي مي شوند. مباحثي چون مكانيسم ها و رويه هاي مديريت دانش نيز در اين لايه مطرح مي شود.
3. لايه برنامه هاي كاربردي: اين لايه دربرگيرنده سيستم هاي كاربردي است كه براي دستيابي به كاركردهـــــاي تعريف شده در لايه هاي بالايي لازم مي آيند.
   سيستم هايي چون برنامه ريزي منابع سازمان (ERP) مديريت ارتباطات با مشتري (CRM) سيستم هاي اطلاعاتي مديريت (MIS) سيستم هاي مديريت زنجيره عرضه (SCM) و... در اين لايه لحاظ شده اند. شناسايي و توصيف برنامه هاي كاربردي و ماژولها و ارتباط آنها با فرايندهاي سازمان و ساير برنامه هاي كاربردي در لايه معماري برنامه هاي كاربردي انجام مي شود. ارتباط بين برنامه هاي كاربردي با وظايف سازمان و همچنين با نواحي وظيفه اي سازمان از موارد ديگري است كه در ادامه طراحي اين لايه از معماري تدوين مي شوند.
4. لايه فناوري يا زيرساختها: اين لايه در حقيقت پيكره ظاهري فناوري اطلاعات و آن چيزي است كه در اذهان عموم از فناوري اطلاعات متصور است. اين سطح از فناوري اطلاعات دربـــرگيرنده فناوري هاي سخت افزاري و نرم افزاري ازجمله ريز  پردازنده ها رايانه هاي شخصي شبكه هاي رايانه اي زيرساختهاي مخابراتي و الكترونيكي بسترهاي نرم افزاري و... مي شود. درحقيقت استقرار سيستم هاي اطلاعاتي سازمان بر محمل اين لايه انجام مي‌گيرد. در لايه معماري زيرســـــاختها فناوريهاي سخت افزاري نرم افزاري و شبكه هاي مخابراتي موردنياز براي استقرار سيستم هاي كاربردي سازمان شناسايي و تبيين مي گردند. نيازمندي‌ها و موجوديهاي تكنولوژيكي سازمان براساس چهار ناحيه تكنولوژيكي اصلي (بستر نرم افزاري مديريت داده ها و سيستم هاي عامل سخت افزارهاي پردازش اطلاعات فناوري‌هاي مخابراتي و ميان افزارها) طبقه بندي مي گردند. به هرحال آنچه از فناوري اطلاعات در وهله اول به چشم مي آيد همين جنبه هاي تكنولوژيك آن است كه شيفتگي بيش از حد به اين لايه سرابي است كه چشم اغلب سازمانهاي ما را به خود معطوف كرده و آنها را از فهم فلسفه و مباني (لايه هاي بالاتر) كاربردهاي فناوري اطلاعات غافل داشته است. چه بسيارند سازمانهايي كه به آخرين مدل فناوريهاي رايانه اي مجهزند اما كمترين درصد منافع مترتب بر آن را جذب مي كنند.

8-5- تدوين معماري سازماني

فرآيند معماري شامل سه فاز اصلي برنامه ريزي راهبردي فناوري اطلاعات، برنامه ريزي معماري سازماني، و است.

• فاز برنامه ريزي راهبردي فناوري اطلاعات شامل تعيين چشم اندازها، و اهداف ماموريتي؛ مطالعه تطبيقي؛ تعيين نيازمنديهاي راهبردي؛ تهيه سند راهبردي فناوري اطلاعات
• فاز برنامه ريزي معماري سازماني شامل جلب نظر مديريت عالي؛ سازماندهي مديريتي؛ تعريف فرآيند معماري سازماني؛ ايجاد معماري وضع موجود؛ ايجاد معماري وضع مطلوب؛ ايجاد طرحهاي انتقالي؛ تعريف فرآيندهاي بروز رساني معماري
• فازاجراي معماري سازماني شامل نهائي سازي  معماري وضع مطلوب؛ نهائي سازي  طرحهاي انتقالي؛ پياده سازي معماري سازماني؛ ارزيابي و بروز رساني معماري سازماني و طرحهاي انتقالي

8-6- مراحل اجراي معماري سازماني

• تبيين خصوصيات كليدی سازمان
• تبيين وضعيت فعلي سازمان از نقطه نظر فناوري اطلاعات
• تعيين وضعيت مطلـوب سازمان از نقطه نظر فناوري اطلاعـات متناسب با يك افق برنامه‌ريزي مشخص
• تدوين برنامه‏ها و استراتژيهاي مورد نياز براي حركت از وضع موجود به سوي وضع مطلوب

9- نتيجه گيري

 ‌يك‌ برنامه‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ جامع‌ براي‌ توسعه‌ و استفاده‌ موفقيت‌آميز سيستم‌هاي‌ اطلاعاتي‌ در سازمانها ضروري‌ و حياتي‌ است. برنامه ريزی راهبردی و کلان تکنولوژيک از هرز رفتن سرمايه گذاريهای مستمري که به ناگزير طی ساليان متمادی در زمينه تکنولوژی اطلاعات انجام می شود جلوگيری کرده و اين سرمايه گذاريها را بصورت هدفمند در جهت برنامه های کلان و راهبردی سازمان به کار مي گيرد. براي اين مهم فرايند برنامه‌ريزي‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ بايد بخش‌ كاملي‌ از تلاشهاي‌ برنامه‌ريزي‌ كلي‌ سازماني‌ باشد.

‌در اين‌ مقاله، تعدادي‌ از مشهورترين‌ رويكردها براي‌ برنامه‌ريزي‌ سيستم‌ اطلاعاتي‌ در سطح‌ استراتژيك‌ شرح‌ داده‌ شد. هيچ‌ روش‌ منفردي‌ بهترين‌ روش‌ نيست‌ و هيچ‌كدام‌ متداولترين‌ روش‌ مورد استفاده‌ در تجارت‌ نيست. در واقع‌ بسياري‌ از شركتها از تركيبي‌ از اين‌ رويكردها بهره‌ مي‌برند به‌ علت‌ اينكه‌ آنها با جنبه‌هاي‌ مختلفي‌ از برنامه‌ريزي‌ سروكار دارند.رويكرد معماري سازماني نگره جديدي است كه در آن كليه فعاليتها و فناوريهاي پشتيبان آن به صورت هرمي سلسله مراتبي و در لايه هاي كسب و كار اطلاعات سيستم هاي كاربردي و زيرساختها تدوين مي شود. اين رويكرد بسيار فراتر از متدولوژي هاي ايجاد سيستم هاي اطلاعاتي عمل كرده و دامنه آن كل منابع اطلاعاتي و فرايندهاي كسب و كار سازمان را دربرمي گيرد. اين رويكرد بيشتر در سازمانهاي بزرگ و داراي سيستم هاي موروثي كاربرديافته كه در آن سعي بر ساماندهي كليه منابع اطلاعاتي سازمان همراستا با استراتژي ها و اهداف كلان تجاري بنگاه است. اهميت كاربريهاي فناوري اطلاعات در عصر جديد و قابليتها و مزاياي معماري سازماني چشم انداز گسترده تر و فراگيري بيشتر اين رويكرد را نويد مي دهد.

مراجع